职责不清影响员工工作心情，员工关系该如何处理

tyystar

      今天碰到公司两名同事因为职责不清吵起来，之前给员工做离职面谈的时候也有不少同事提到这方面的问题，部门间、部门内的职责不清应该说是很大程度上会影响员工工作的心情，有些人总觉得本该是别人的工作却推到了自己头上，心里极度不平衡，然后自己又觉得没必要上报到级级而闷在心里，久而久之有可能导致离职。目前我想到的点子是公司设立一个小奖项，让同事记下自己认为职责不清的地方并附上详细的case匿名反馈到HR部门，对反映的每个case作做出一定奖励,然后将同事反映的问题反馈给各部门经理，让他们自己去界定清楚，尽可能的减少这种问题的存在。各位觉得这样的Idea可行不？大家又是怎么操作的呢？

帕娜

深有同感。我们部门就存在这种现象。A完全不知道B的工作是什么，A的工作忙不过来的时候B完全不会主动帮忙。有次为了这件事甚至在开会的时候当着BOSS的面吵了起来。

忆田

这个话题我想学习，我们公司就存在此问题。

蓝毛小狮子

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楼主这个话题非常好，我们也有这样的问题。
虽然有R&R，但是公司业务是动态发展的，不可能所有的内容全部包括。
% N+ V, V$ K* M: Z6 |5 C  k# X1 f- [职责不清，经常造成推诿，效率低下，人际关系紧张。
楼主的提议我觉得不错。我觉得收集了解后，根据内容与各部门讨论确认职责，最终报高层领导确认并把确认结果公布给员工。应该对这样的问题有改善。
不过职责方面的事项，只要提出来，应该很容易就会知道是谁提的吧。那么，是不是需要匿名呢？
期待看到更多的建议。

tyystar

蓝毛小狮子 发表于 2013-9-27 09:03
楼主这个话题非常好，我们也有这样的问题。
虽然有R&R，但是公司业务是动态发展的，不可能所有的内容全部包 ...

3 c" P/ o: ~5 R3 ]9 h* `0 D/ @对，考虑到员工的心理，觉得匿名会好一点。同时，在开展这样的活动前，先跟各部门经理开个会，告诉他们这样的活动是为了明确各部门的职责，如果有部门经理找相关的同事了解情况时，相关的谈话因以鼓励员工提出问题的态度与其沟通，避免让员工产生自己不应该提出此类问题的心理。

rainytao

个人觉得造成这种现象的原因还是因为公司的P&P，SOP不够清晰，但是一些朋友说的也是有道理的，无论我们这两个东东多完善，他是动态的，公司是不断发展的，所以我们的SOP 和P&P也要不断完善和发展。就拿我们HR来说，有那几个版块，按说各施其责，是没有问题的，但是总有一些临时的、突发性的工作，发现好像并没有明文规定，是谁的职责，那时就需要部门经理，临时指派，谁是主要负责人，谁协助了，比如一年一次的员工团年饭和春节晚会，比如，临时需要支援一线部门，等等。总之，感觉一个部门的部门老板还是比较重要的，他要善于发现工作中这样的“灰色地带”，然后结合实际，征求意见，分配工作职责和任务，然后把这些再补充进去我们SOP和P&P。那样就不断完善了，总之，要深入基层，主动发现，广泛听取意见。不然，责任不清，很容易出现推诿，无人跟进，落实不到位的情况。

spcchenyue

首先要对这种设立沟通渠道的方式方法给予赞许哦。

" G  b+ m" B1 _% b一家公司的存在，必然会存在各种各样预料不到的情况和问题，但是我们建立怎么样的流程制度框架去解决问题确实极其重要的。
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9 |" T7 r: l, k- j: ]5 {如果存在职责不清的问题，我们就把职责理清，然后再明确各部门、各员工的工作职责，这样才能各行其事。大家的工作效率才会提高，才不会相互推诿。
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$ @: |* R0 R, P- P至于具体操作，应该在主管领导核实确定后，分配给各个工作人员即可。最好不要当事人相互传达。

tyystar

rainytao 发表于 2013-9-27 11:39
) _7 J1 u9 |( a3 x. d7 R* ?个人觉得造成这种现象的原因还是因为公司的P&P，SOP不够清晰，但是一些朋友说的也是有道理的，无论我们这两 ...

应该很少有部门领导可以面面俱到，尤其是小的细节方面。因而，一个好的反馈机制还是很重要的。

chuanhua_zhu

针对职责不清晰的问题，公司人力资源部首先应组织、主导企业各部门进行更全面及更深入的岗位职责分析，彻底厘清岗位职责涉及的内容，从部门职责、班组职责、岗位职责层层分解，确认工作发生频度，落实到每月、每周、每日工作的具体事项。对于可能出现岗位重叠或是职责交叉的地方要重点加以确认，划定岗位协作职责。并且企业内部岗位职责应根据企业发展战略及组织变更有计划进行修订，确保岗位职责能及时跟上企业发展所带来的资源配置变化及人力调整。

对于目前存上的职责不清的现状反映是必须的，但个人认为既然是岗位职责存在问题，它应该是一个公开讨论的问题，应第一时间反馈给部门直线经理，由部门直线经理进行内部调整和整合，解决现实问题。部门直线经理也有正确处理部门内部职责划分和工作分配的责任、权利和义务。最后，再由人力资源部再主导，收集目前组织中存在的岗位职责问题，进行系统的处理和解决。

tonycheungchn

我认为无论是部门间的边界还是岗位间的边界，都是没法完全划分清楚的，这种边界的模糊是必然的。尤其是业务内容和形态都快速变化的今天，边界的位置在不断的变化，想靠传统的制度、流程规定来明确边界越来越不可能满足变化的速度。这个缝隙通常由企业文化和管理者发挥作用来弥补。出现职责不清的时候，一方面管理者如果发现的及时（基于管理者的洞察力和沟通渠道的顺畅），可以及时调整边界。另一方面，更有效的方法是，这两个员工之间自主沟通协商，来确定边界在哪儿，这就需要企业有良好的员工自主的工作氛围和协作 、协商的文化。（这种情况受企业的绩效文化的影响很大）。
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另外，员工遇到这种情况，完全可以主动的采取沟通方式，要么寻求领导的支持，让领导了解情况帮忙解决；要么自己主动与同事沟通协商解决。而不是自己跟自己赌气，这么做要么是缺少主动性、协作能力差，要么是沟通能力欠缺。
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( Q* n$ K1 F4 `# i4 O. R如果企业有良好的沟通文化，可以由员工对出现的边界问题进行反馈。但，问题要直接反馈给直接主管，而不是人力资源部。因为这完全是业务部门内或部门间的问题，人力资源部需要做的是形成一个良好的机制，HR不要插手具体的细节，否则会让事情变得更麻烦。