大家好，本周（9-12号）我来值班，欢迎交流！

sherleyque

我所在的公司是从事汽配件制造的私营企业（家族式企业味道浓厚），员工数600-800人。
我是在2011年进入这家公司的，在总经理办公室做助理，不是总经理助理，相当于文员、秘书...。今年四月开始，调入生产中心做办公室主任，主要工作负责生产中心计时人员绩效考核、现场5S、标准化落实等，直接向生产中心副总汇报工作。看起来似乎公司分工明确，职责清晰，其实内部分工模糊，职责不清，而且很多管理人员都是“皇亲国戚”，这就更加剧了分工模糊、职责不清的状况。
目前，绩效考核一直在做，但还是困惑多多，未落到实处，基本上还是处在印象打分阶段，原因大概有：1、长期以来的绩效考核都是打印象分，大多数人无法转变观念；2、本身就职责不清，加上管理人员缺乏管理能力，无法理解，也不按要求做数据管理工作；3、中心领导内心对绩效考核不重视，管理能力与职务不匹配，其表现出来的各种行为影响到下属各层级人员的工作做法；4、公司绩效管理制度上有缺陷，激励性不强；5、绩效管理工作的实施人员（包括我本人及人事行政部分的人员）对该工作不够专业，对发生的问题都只停留在表上的了解，没有真正切入到发生部门去了解、解决，导致解决办法要不无法执行，要不执行了改善不大。种种的原因，使得绩效考核自6月我接收以来，仍无明显改善工作，提高效率的成效，甚至因此扣罚奖金导致工人闹办公室。下面我就具体述说我们其中一个岗位的绩效考核是如何实施的，做的是关键绩效指标考核。
岗位名称：机修工               所属部门：动力设备科
对机修工的考核，关键机修任务及时完成率、设备复修率、设备维修卡填写规范性及提交及时性。这几个指标数据都来源于设备维修卡的填写和提报。但这个卡填写和提报一直都不理想，导致数据收集有困难。机修任务及时完成率，及时性按故障分类，规定了时间；设备复修定义为设备修好后，运行24H，24H内故障重发为复修。维修卡的填写有样板公示，提交及时性的规定为当天完成的单子当天提交到中心。现在的问题是，各项都无法做到。及时完成率的时间规定，有被考核人反馈，有些问题根本无法在固定时间内完成，比如检修花时间较多等等。。。设备复修率基本上从维修卡上找不到数据，被考核人说相同的问题但可能不同的原因造成的，那就不算复修。设备维修卡还经常丢失，无法提交，被考核人反馈无法确保不丢失。
对于我司对机修工的考核遇到的困境，能否请彭老师给些意见或建议。多谢了！

初夏的阳光

xufupengshi 发表于 2013-10-15 17:33
你好，你的这个问题，我认为是现在非常典型的一个问题，无论什么制度，同工不同酬的根源没解决的话都会影 ...

非常感谢彭老师在百忙之中的指导，并且让我受益匪浅！您说请何总抛到论坛去讨论，我怎么能够和他联系呢？多谢您指导！并祝工作顺利！

蒙古包

你好，彭老师,对于没有绩效管理的企业，怎样建立绩效考核体系（从头到尾的完整的绩效制度）

银牛

请问一下彭先生：企业已经有十多年了，现在逐渐出现到国家法定退休年龄的人越来越多，但有些人到退休年龄后，身体尚好，也能从事原岗位工作，想继续工作，企业也愿意留，可按照《劳动合同法》，办理退休年龄的人《劳动合同》就不再适应，那么是否一定要签订《返聘协议》，就成了劳务关系？且员工也不愿意接受返聘协议，要沿用合同？我们改该如何操作？劳动关系和劳务关系对企业的利弊？

点醒木榆

彭老师好，我供职于一家室内设计公司，因为设计行业的特殊性，我们公司在考勤管理上实行一定的弹性管理，人性化具备了但渐渐也显现一些弊端，就是部门的主管和设计师成为管理方面的难点。公司没有副总，总经理想比重就轻成立一个员工委员会，联合执法替他进行管理。鸡肋的地方在于如何去成立这一员工委员会。现在公司有许多体制问题广受诟病，而决策权只有总经理有，所以大家对员工委员会也没有什么信心。我想请教老师，这种情况如何去成立这一组织呢？