本帖最后由 金蠡 于 2015-5-10 10:41 编辑 ( C" Y- S% U- Q
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首先，有几个原则要清楚： 1、薪酬分配原则上应该是按价值分配，价值贡献大的，分配也多。 2、你所说的研发人员的薪酬，实际上是在研发人员每月固定部分工资的基础上的进一步奖励分配，这部分奖励所对应的价值不是全部价值，而是增量价值。 3、项目的价值，分为工作价值和成果价值，一定不要混淆。工作价值一般按个人、部门、团队的工作内容、时间进度进行评价，不涉及最终成果如何；成果分配以项目成果价值为整体，由上到下分配直至个人。
5 A1 E+ P' @5 j E/ V' q根据上述原则，提一点具体意见： 每个项目你们已经进行了分解，可能是分解到了团队，团队内部还要继续分解到基本的工作单元，以便对个人进行考评。如果不进行个人工作的考评，也要分解，一方面是为保证完成任务；另一方面从薪酬分配的角度看，目的是根据难易程度进行工作分配，理论上说，如果人力资源配备合理，就可以不再考虑根据难易程度来分配奖金，只要按岗位价值系数确定奖励金额就可以了。当然，实际上可能没那么理想，有些岗位系数低的人员，做难度较大的工作也有可能，可以根据所承担的项目实际工作适当增加系数。 有一点要注意，研发人员的本职工作就是研发，在他的固定工资里已经包含了这部分职责和对应的价值，因此对工作价值的奖金分配要适当，要与不参加项目人员的奖金设置相匹配（原则2）。一般来说，完成工作要求是基本，最多只能算100%的价值。想要增加价值，从而增加奖金，主要体现在成果价值上。
( X3 j+ o" r% o4 z6 q" z; M为了进行成果价值的分配，建议先对各项目成果作价值评估，这一点你们已经做了；然后以项目为单位，确定项目工作分解后，每个大的、可考评的阶段性成果（项目管理中称为里程碑）的价值；再确定阶段性工作中每个部门、个人对成果的贡献程度。这种分解的好处是可以使问题简单化、清晰化，避免不同部门在不同项目、不同阶段中的贡献混淆，甚至产生争抢功劳的情况。 可以做一张表，以团队、部门、个人为行，项目、阶段为列，一步一步分解后把价值填写进去（可以把某一个项目的价值确定为100或者1000）。有的价值可能在计划阶段不好评估，可以先分配到项目或大的阶段，以后再逐步分解到部门和个人。 根据原则2，成果的价值是在一定基准上的价值，不是只要出成果就有奖金。基准的确定要根据公司和项目的实际，一般来说，成果价值的评价指标要能够量化，主要看投入产出，以正常产品经营的效益作为基准，比如毛利率、销售利润率，超过部分即为价值的增量。 还有一点要注意，有的成果是公司明确规定的，比如公司根据市场发展，决策要开发某一种产品，研发的任务是要把产品做出来，达到规定的质量水平。这种情况下，团队在总体贡献价值中的比例就要降低。还有可能，公司只提出要开发新产品，具体开发什么，团队自己研究分析市场，自己决策，这样一来，项目的不确定性、风险就大幅增加，如果出了成果，项目组的贡献很大，而且是全部贡献。 为了避免出现完不成任务相互推诿，项目范围和输入的确定、工作分解和里程碑的确定特别重要，考评组一定要按照里程碑进行实时考评，保证节点的进度和成果质量；项目组负责人和公司一定要把握住项目的关键路径，随时协调，及早发现问题予以纠正，不要到最后分配时才来争论谁的责任，这是绩效管理的主旨和精髓，你懂的。 ( @3 U# p! i% r: g- T1 l- g" O- t
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楼主: 打得到
窥视卡
雷达卡
发表于 2015-5-10 10:39:53
显身卡
发表于 2015-5-11 13:10:07
建议不错