关于绩效管理的工作推进的困惑

小差火

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hr20054129 发表于 2015-6-16 17:39
认真读了阁下的背景介绍和绩效总结报告，个人认为阁下的总结报告中有两个突出问题一是逻辑太杂乱，主题不突 ...

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& U$ a% I7 h  U谢谢您的回复。就绩效分析报告而言，确实是主观成分过多，在2014年员工两次因为薪酬问题及待遇不公平的问题罢工，且以前也有类似的罢工情况；员工对于个人利益的关注多过公司绩效的关注，有如下几个现象，关注自己加了多少钱，别人加了多少钱，然后比较，从来不问这个月公司是赚钱还是亏钱；员工只论自己的功劳与苦劳对于别人的工作十分不尊重，比如随地丢烟头等等。至于为什么强制分布，从公司成立以来，年终奖都是部门分管领导一句话，说发多少就是多少，没有标准，要不就是大锅饭，要不就是一发就闹罢工或是一发年初就大规模的离职，强制分布是让分管领导表现出偏好，另外HR可从其他角度观察前10%与后10%员工的工作情况与考评绩效做对比，总之第一次是摸着石头过河。至于组织绩效层面，我们十分想参与，但民营家族企业，你想进入核心层还需要一定的时间，这也是我十分为难的地方。另外组织绩效引导个人绩效，这是原理我是清楚的。做组织绩效需要有几个前提，第一，公司有明确的组织目标，第二，这个组织目标要各个高层认同，第三，对于组织目标的实现要有战略资源的支持。而目前公司领导的状态是没有明确的组织目标（就算有我也不知道，或是他还不想让我知道），各个高层对于组织目标的认识不同，公司的资源掌握在少数部门手里（比如财务）。要解决这三大问题，才能继续下一步工作，不然基础不牢固，后续的工作就是找死。这也就是我在考虑与犹豫的地方。

chenhjlenovo

前面的同仁说了很多关键地方，在此基础上谈一下个人认识。
3 I- z9 C8 U& ~% S$ b, t( b9 B1、多多创造机会与老板和主要关键决策人物沟通，搞清他们的想法和主要关心点。取得他们信任，能综合他们的想法并提炼出他们都能一致支持的目标就更好了。
2、与财务靠近，应该毫无疑问这个部门在家族企业是目前最关键的，取得他们的支持是一个有力后盾也符合公司当下利益。
3、组织绩效先行，在此基础上绘制简单的胜任模型
) q3 J/ ~3 r- H3 w8 C/ s) A* w4、选择试点突破。试点的单位最好是容易突破，团队领导有支持，有一定代表性。
) O, O! j  C0 |: w( I- k: U3 ?7 j! T5、注意环境分析，因为环境不同对资源的需求度不同。有时候不是绩效难推广，是企业或单位对目前环境分析不透，资源配置缺乏，那么绩效也就失去了基础。即你再努力也难达成目标，那绩效就成了笑话。当然这点对您个人要求可能过高了。
2 H0 K. b: A' S; G1 j6、我不赞成的一点：怕给自己挖坑，30多了想的多了等。我是老板就冲这条就不用你了，不能成事，当然这只是我个人的看法。人各有志，何况现实常让英雄气短。
  总之以上几点，除了思路，工具外，还真的看你自己的综合能力了。比如如何和老板沟通，如何取得信任，如何获得财务支持，如何提炼企业现阶段被多数高官认可的关键目标，如何选择突破口，如何对行业环境单位资源现实进行分析等，可能还有对空降兵的能力性格，个人目的等进行透视等等吧。说到这，可能发现以上6点都是废话了，只能祝福你成功。

chenhjlenovo

这真是一个现实的好案例！赞

xufupengshi

10楼的意见很中肯，人力资源基础过于薄弱的时候，就谈绩效考核或者绩效管理，基本等同于镜花水月。多给这些职业经理人时间，也是多给自己时间，说服老板支持你先把集团的人力资源基础打好先吧，至少集团总部要有一个样子，然后才能要求各下属单位照这个样子去做。至少先有一个最基础的系统，能体现各部门的工作、沟通以及所谓的绩效，是基于岗位职责以及根据这些工作而产生的基础数据记录。我们过去的经验教训是，先把总部的基本框架和规范做好，并且有数据支撑后，然后要求下属各机构先做到一个什么样的最低要求，这个要求同这些单位的一把手的年终绩效以及其下属的HR绩效相关；尤其是涉及到并购或者内部各种整合的时候，重点不在于全员绩效考核，甚至可以先不考核员工，但一定要抓住管理团队尤其是部门负责人，因此对于他们的各种目标分解、目标契约、考核约束条件一定要具体，他下面的团队可以直接授权给他自己判定，通过1年的适应，让这些管理人员觉得不能只是自己对公司承担了责任和拿了好处，还要把下面的这些鬼也调动起来，这样他们有贡献也会有好处，但作为部门负责人好处更大，这个时候你再考虑推广到全员。

hr20054129

小差火 发表于 2015-6-17 08:54
谢谢您的回复。就绩效分析报告而言，确实是主观成分过多，在2014年员工两次因为薪酬问题及待遇不公平的问 ...

我来说一下强制分布问题，为什么要强制分布？一般有以下三种情况：
0 E5 ?1 q: K0 v, N: l* @一是如GE活力曲线，它存在的目的就是淘弱存强，就是要精英！但这并不适合所有公司，为何？GE公司是世界是数一数二的公司，人家的品牌硬、福利好、人才梯队跟得上。曾经有位销售人员感叹“我感觉世界上只有一家公司最牛逼，你爱买不买，我的技术是最先进的、服务是最好、产品又是不可或缺的核心部件，这家公司就是GE"。
二是解决分配不公问题，比如绩效好的部门领导要求过于严格导致员工绩效很低，绩效差的部门领导要求低员工绩效得分很高，这就需要根据部门绩效对员工绩效进行强制分布，确保优秀员工利益。
三是绩效分析时使用，在对绩效管理体系有自信的情况下，分析绩效情况及原因时使用。
关于公司目标问题，很简单，不是每家公司都有组织目标，但组织目标是组织绩效管理的最重要内容。我所在公司都是通过组织绩效最终引导出了集团发展战略，组织绩效是最具牵引性的！组织绩效考核指标一出来，向上经营目标就会出来、战略规划就会出来，向下部门绩效、员工绩效就会出来……牵一发而动全身！

chenhjlenovo

补充一点：人力绩效与财务与最终业绩挂钩，是一条捷径。在企业管理中这种方式往往是无效的或者是短期的，只是不这么做似乎很难取得企业信任。虽属于死路一条，但我们也似乎无可奈何。企业的经营业绩是结果，但过程一定是符合市场环境的某一个关键点被企业抓住了。作为人力工作者似乎也没这个责任和能力去挖掘这点。但如果你能发现并说服老板，通过非业绩方式推行i就成大事了。举个例子容易理解：有一个企业的总裁上任，不抓业绩，抓生产安全绩效，最后实现了利润翻了4翻。其思路是如此的：1、安全是企业所有人都关注的，也没有人从自己或部门利益进行反对的。2，要生产安全，就要对企业的生产过程进行整顿。3，企业的生产效率高了，工人也享受到了安全，工作效率自然也高了。3，销售的规范性也与生产产生了关联，销售效率高了，不合规的人被安全考核辞退了，大家不会有意见的 4，产品质量好了，客户多了，很多扯皮少了。5，企业业绩上去了。 这里的关键就是虽违反了安全，就要严厉惩罚，安全到位的奖励多多。  你看，作为人力工作者，眼界一定要开，知识多点好，别将自己限制在绩效而绩效中去。您能找到你们企业的核心关键点吗。希望能有所启发，跳出自己画的人力框子。

wbaoba_0

根据您的表述，我认为目前可以从以下方面着手：
1、管理理念的转变（最好是引进外部管理咨询进行诊断培训），我认为这是关键一点；
2、梳理管理制度；
) Z. C+ ^) j) y7 i3、新老管理层之间的员工关系梳理。
以上做好了，在着手开始做绩效管理

心灵捕手

前面回答的很全面了，根据以往的经验。
7 w! K7 V+ B2 e4 d: t& I1、绩效管理是体系工程，目前该集团不具备全面开展的条件，根据上面同仁的建议可以先组织后个人开展考核；
2、绩效体系和企业运营流程不可分割，体系的搭建也是一个流程改造的过程，这也是建立绩效体系最难的环节，假设你要考核产品合格率，但是这个公司根本没有产品检测流程，数据何来呀！而流程改造必须取得老板支持，这也是为什么绩效考核必须高层推进的原因，牵扯利益太多，非一个人力资源部能为也。
3、人力资源部的工作，做好推进计划与高层取得一致，分公司或项目试点，做好技术支持，取得效果后及时宣传，达到示范效应
% @' G; W- {$ J. t! B! s4、如果个人考核具备实行条件，一定要做好公司绩效与员工个人绩效的关联考核，其实员工过分关注个人绩效很正常啊，人性使然，你指标分解的时候员工个人绩效的提升能直接推动组织绩效的提升就可以了。
以上一点愚见，仅供参考。

心灵捕手

还有就是考核的工具，没有最先进的，只有最适合的。

阿臣

这项工作的难度系数是取决于老板态度，同时其态度也直接影响过程和结果。我们首先思考为什么做绩效管理？其达到什么样的目的？不做是有什么后果？要做从哪里入手？
现状是什么样？
我们期望目标是什么样？
目标与现状的差距是什么样？
减少差距或者达到目标的措施有哪些？
根据措施制定行动方案。

     如果我们搞清楚这些，开展工作就相对容易些，否则是为了做而做。