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和阿里学团队管理,如何把你的队伍培养成一支 “铁军”

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发表于 2015-12-25 10:09:14 |显示全部楼层
本帖最后由 北京中程 于 2015-12-28 09:21 编辑 2 f* R0 v! R6 p2 R
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  从 B2B 起家的阿里巴巴,依靠着挨家挨户的地推团队,培育了中国第一批触网商家,而这支地推团队也塑造了一大批阿里高管和创业 CEO。前阿里巴巴副总裁、美团 COO 干嘉伟与前支付宝航旅事业部总经理、飞来客创始人朱磊,向大家分享了他们在这支地推铁军中的经历与收获。
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  为什么叫阿里铁军?我把它定义成三块,铁的目标、铁的纪律、铁的意志。% K  q5 m# |2 t4 }6 V4 Q9 `
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  1、在阿里,目标是这样完成的1 h; k* _" ]+ i4 a  `+ ]
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  第一是铁的目标,阿里在贯彻 “忠于目标” 的时候是怎么做的?/ V/ Q, n/ o6 A0 h

9 ^4 f9 [2 }' d  我们每个月在月底的时候,各个部门都会把自己下个月的目标写出来,并且会细化。目标细化到每一个小团队,每一个个人,也就代表着层层绑定,目标不是一个部门领导的责任,也不是一个区域经理的责任,而是所有人的责任。目标分进公司给到区域的时候,区域要分给下面的经理、主管,主管要分给每一个人。, k5 G& j2 [: ?5 n
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  一旦目标敲定之后,从下个月的 1号开始,这个目标就时时刻刻跟在你身边,用各种各样的方式。
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, s9 P6 s% [7 w4 F1 m  这些目标全部会写下来,他不会是口头的。
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  我们的办公室里面都会贴上专门的板子,你的目标是什么,每过一天你的目标完成了多少,还剩多少。不同的组织,列的是不一样的。在区域就列下面各个主管组,各个团队;而在团队里面,他就列团队每一个人。' m8 ~, c& i3 u- x0 G

; q/ O$ k0 U" Q2 f: z: h  每天早上我们一起有个启动会,去看这个目标,今天还离目标有多少,你就知道你还差多少,你要作出多少努力。每天晚上回到公司之后,我们再来开会讨论一下目标有没有可能实现,风险点在哪里,目标是时时刻刻印在脑子里的。
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" T. \1 P1 V* {5 \6 p& Q  另外,短信和邮件也是每天跟踪的。每一个人,谁完成了目标,或者谁离目标是最接近的,我们都会有战报。我们会有专门的区域的销售协调来搜集信息,来做这个战报,每天晚上都跟进。你晚上回到公司,收到邮件,你看到的一定是这个战报。另外一个是短信,每一个在外面奔波的销售,他的手机每天要收到 N 多条短信,这个短信当然有一些是鼓励的东西,有一些是安抚的东西。同时也会跟上,谁谁谁又成功了,他的目标已经提前完成了,谁谁谁的目标还差多少,今天你可以完成多少。
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% _& P4 \$ a; G  就这样,目标真真正正地印在每一个细胞里面,想忘你都忘不掉。
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7 j% ]1 G# j3 h: j* J4 ?) K. N  如果目标完不成会怎么样?目标完不成,公司没有任何处罚,但是所有人的目标既然已经公布出来了,那就代表它跟你个人的荣誉,跟你团队的荣誉也挂钩了,到月底,你没有完成,在月初启动会上,比如说我完不成我要剃光头。我剃过光头,是因为我下面一个团队他没有完成他的目标,导致整个公司没有完成,那兑现承诺,我也剃过。6 a2 o$ s* O1 u' v) ?" `0 a2 e
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  另外一个就是,完不成目标的这个员工,到月底,他的紧张程度,他的心理压力非常大,他甚至于睡不好觉。而这不代表他真的就是在乎这个收入。在乎什么?因为他会清楚的知道,我完不成,我的团队可能完蛋了,我团队里面其他人,一个团队假如十个人,其他九个就算完成了,他也要跟我一起,面对这种失败。大家是一体的,面对这种失败,这时候压力会非常大。7 G* d8 A' u& Y2 S" \, n

- D$ n" G- u2 y- S; e6 v% P  Z' l  而此时此刻,从他的领导,包括他的队友都会在月底的时候全力以赴去帮助这个还没有完成,而且他可能完不成的人,这个过程当中无形的把团队的凝聚力提得非常高。你看这个已经不仅仅是一个目标的问题了,他更多的是一个团队建设的问题,一个团队凝聚力、团队战略的问题了。( j) ]4 T# h; i4 w; \; v! Q: r6 [
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  我也亲历过这样一件事,我还在做销售的时候,那个月我们团队的目标是一百万,当然我个人目标已经提前完成了,但是最后一天中午,我们盘点一下,还差三万,所有人疯狂的出去拜访 A 类客户。我们拜访的时候,很多客户已经明确表示,我下个月就会跟你们合作,这个月我有点事情我忙不过来。这种客户按说来讲,我们不宜把他逼的过紧,也许会逼走了,但是为了团队的目标,所有的人都去干这个事情。最终这个目标是我把金额添上的。2 y1 k; ]( c* ^2 S0 a' D* C& P

" W' m( q6 S2 z/ [2 O  我做了什么事情?首先我跟一个客户从下午两点钟一直谈到三点半,客户终于有些松动,愿意接受了,赶紧去签合同,签完之后,已经快接近四点了,银行要关帐了,客户说我已经给你签了,你看银行马上关帐,我的财务正好也不在公司,那你明天过来吧,明天我把款打给你。但是这个款不到,是不记入业绩的,我跟客户极力争取,一定给你们财务打电话,你们财务在哪里?公章有没有带在手上?如果可以的话就近找银行可不可以转?客户说不太可能了。$ ]2 U. u3 g# N2 ?1 f* p( m
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  到最后,我跟客户再商量,跟他讲我们团队的事情,我给他看了同事给我的短信,跟我说,有没有需要帮助的,我立即可以到你的客户那儿去,我跟你一起去谈这个客户,一定要把这一单拿下来,客户最终感动了,客户说做销售见过,没见过像你们这么疯狂的。最终客户取现金给我,说 OK,冲你们的精神,我们愿意成全你们。
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; y, d; h! [# P2 ?8 c  2、那年,我们损失的八百万美金
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  一个团队要有战斗力,他的管理绝对不是松散的,他的纪律一定是非常严格的。
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  马云说他最欣赏阿里的干部,经常会提到我们的干部调动,从来不会出现任何问题。一个分公司经理在广州,比如说今天下午接到总部的调令,说把你调到苏州分公司去。今天下午通知,明天早上就到,绝对没有任何问题。哪怕有家庭在广州,老婆孩子在广州,第二天上午一定会准时出现在苏州分公司,这是绝对没有任何问题的。" x  K* E4 \1 Z- E9 R* q

& C+ N' e$ i4 s* m3 @: f+ W% H* u  另外一个也是很多人特别纠结的事情。阿里早期期权奖励还是蛮可观的,在 2003年,当年的业绩做到一百万,他的期权奖励是两万股票,也就是今天上市的八万股,今天八万股是个什么样的概念?八百多万美金,很多人的这笔股票都损失掉了,为什么?因为 2003年 公司成长很快,很多销售在业绩做到超过 90 万的时候,公司突然就把他提升为主管了,直接就告诉他,你的能力不错,去承担这方面责任吧,做主管,明天赶到北京参加培训。也是当天下午通知,第二天要赶到杭州去参加培训,很多员工很纠结,但还是坚定地执行了。其实再给他半个月时间,他的百万就完成了,当时两万股,也就是今天的八百万美金就到手了,但是那时候提升的很多主管,这个期权就都损失掉了,今天想起来的时候心里面会小小的遗憾,但是从整体角度来说也是无怨无悔的。因为这家公司给到我们东西太多了,除了股票,有关于成长的各方面的东西给到太多了,这就是我们铁的纪律。这个纪律无关乎你的地域,无关乎你的职位,无关乎你的收入,你的股票,什么都无关,只有一个就是执行,就是纪律。
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  3、地推铁军的一天) U- x! Q! e& `4 P
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  铁的意志,这个意志很多人都会讲,我们要去穿越沙漠,我们要去攀登某一个高峰,当然那个需要意志的,但是我们认为最磨炼人意志的应该是一件简单的事情重复做。我相信你攀登一座高峰,你的意志所经受的考验,不会超过一个十年如一日在一个生产线上拧一颗螺丝的工人。
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" P: C% |4 s5 p, \: M  同样的道理,也体现在销售上。销售更多的是年复一年、日复一日在外面去奔波,去拜访无数的客户,一天拜访五家客户、十家客户,一年要拜访多少家客户,每天重复的同样的说词,每天做着同样的事情,每天面对的各个老板同样的眼光,同样的异样的眼光,或者说同样的对你的欣赏,每天都是这样。% N2 }* u: k5 `8 }5 t3 D% O+ N+ C1 l

, e& a; H9 P. H  L7 O. I2 G4 k! T  一个销售如果说他真能年复一年、日复一日做这个,他的意志我是毋庸置疑的。尤其是我们这个叫直销,做直销是要上门拜访,跟你做电话销售不一样,做电话销售,你看不到客户的表情,你感受不到客户的那种排斥,那种感觉还好一点。上门是更容易产生压力的。8 L* d4 ]- E* \
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  大概常规来讲是这样,朝九晚六这个不会变。但是我们的员工一般是八点钟会到公司或者到办事处,很多小办事处我们都是租的是民房,每天早上八点钟到,把客户资料打印出来,今天的路线排好。到九点钟,就在别人刚刚到公司上班,泡一杯茶的时候,我们的员工已经把所有的东西都准备好,出发了。我们的工作在九点到六点是跟我们的办公室是无关的,是跟老板(客户)的办公室有关的。九点钟你出去,上午拜访客户。: i' {, ?2 W# g* n$ }- w

& n0 P$ g4 O, A( z1 T  中午很多时候,在城市市场还好,在一些偏远的一些市场,比如永康这种地方,有很多工厂企业,可能就在田间。所以每个人包里就背着矿泉水,带着面包,就是以防这个地方没有吃饭的地方。有的时候可能在饭馆里面稍微坐一会儿,趴在那,眯一会儿,就开始下午继续拜访。到晚上六点钟,回到公司,团队到一起分享。白天遇到一些什么类型的客户?一些什么样的客户有怎样的反馈意见?怎么样处理比较好?大家交流学习,再一起团建,比如说一起吃晚饭。完了之后再去写日报,把东西写出来,进到系统里面。再然后开始收集第二天要用的客户资料,基本上到十点才会结束。十点结束之后,很多员工是带着电脑到家里面。回到家洗完澡,躺在床上,电脑又打开了,再收集一点资料,明天尽可能的多拜访几家,这是整个一天。
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  我相信听完这一天很多人已经崩溃掉了,但是我们的销售他们就是年复一年、日复一日就在做这样的事情。所以我说这三个完全可以证明到我们这样一只队伍绝对可以叫铁军。
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  1、招聘的关键是画美人图6 d2 I5 h) c! S* P
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  学员:地面部队如何招人、留人?阿里和美团是怎样做的?+ q: Z7 y! Q  |* T# h+ U+ l, Z
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  干嘉伟:企业如果觉得招聘比较慢,其实很多时候还是你不知道要招什么样的人,就是你的标准是不清晰的。' R9 Z& Z2 @( l7 W! G
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  我觉得招聘的关键是要有个美人图。就像美团,我们所有的经理去面试,都有一张面试表,表上有大概 20 多个问题。这是我花了很多时间跟大家讨论出来的。对我们之前做得好的那些业务人员,总结归纳他们的特点:学历、出身、工作经验、年龄,我们叫画美人图,把这个美人图画出来,你自然会知道你要找什么样的人。再把它固化成问题,接下来所有人招聘,都必须得问这 20 多个问题,这就像一个规定动作。问完了,你得有个评价打分,打完了分还不算。这个人干得不好,过两天走了,走的时候,要有一个离职面谈,为什么走?哪里不合适?谈了之后再拿来跟他入职的时候你对他的评价再去对。你当时觉得他是这样,可能有这个风险,他现在出了问题是这样的。那你接下来面试怎样调整准心。这是一个长期训练、反复对标的过程。
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  根本还是要知道自己要招什么样的人。, a8 V% z  o' s  f9 o1 V1 K

$ A- @+ s4 `1 [! z" Z  w  2、我在阿里最大的收获:管理的四个层次
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! s) \, x' a/ ~# E+ }4 T6 [  学员:北京的团队做的还不错,但是外面的团队做的不好,怎么把北京团队的模式复制到外地去?
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7 L6 d2 x' s; y4 \  f% a# e; r  干嘉伟:北京干的不错,但很难复制到其他城市,最根本的原因是,你为什么北京干得不错,你是不知道的。比如说肯德基,他最牛的是有操作手册。炸鸡块,选什么样的鸡?油温多少?放下去炸多久怎么样?他有个操作手册。通过所谓的 SOP(标准作业流程),只要按照这个标准作业流程做,出来的东西是差不多的。3 H3 O1 f; f7 k, D- ^
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  管理,有几种层次。最初级的,其实就是没啥管理,大家创业,一帮人在一起轰隆隆就干。有的干得好,有的干得不好,跟每个人的干劲和他的经验和特点无关。我听上去,你有点像处于这个阶段。说白了,好和不好就是看这个地方的经理,经理好就好,经理不好就不好。这是初级阶段。
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; g/ X# z6 |% ^. v- G  `  第二个阶段,就有绩效考评了。奖优罚劣。你为了让这些干的不好的有压力,让他去干好,让干的好的人有积极性,越干越好,就要有绩效考评。你定一些目标,按照结果,你给他分奖金也好,分期权也好,我们把这个叫结果管理。, D5 Q$ H% U: _4 y$ L4 N1 [9 A" d6 Q( n
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  第三阶段,叫过程管理。因为结果是过程带来的,有一句话叫凡夫为我菩萨为因,就是一般人去拜菩萨,他基本上是以结果管理,他说菩萨保佑我健康,保佑我平安,保佑我发财,这个都是他要的结果。但是菩萨没有跟他说,你要平安,你要健康,你得少吃肉多运动,不能熬夜。这些是什么?是过程管理。但是因为菩萨他没有给他这些过程管理的辅导,所以基本上拜菩萨就是不太有效的一种方式。但其实很多的管理人员,在第二层次。就跟拜菩萨一样,他就说我给你下一些目标,你完成了我就奖你,但是没告诉你怎么去完成这些目标。第三个层次,就是我不仅要给你明确的目标,明确的奖惩,而且我告诉你,怎么样才能做到这个结果。
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  像你这个例子,比如说北京做的好,那肯定是过程做的好。广州做的不好,肯定是中间的哪个过程是有问题的。所以你要有了好的过程管理,那去考核广州的经理,就不是简单的 “再干不好就滚蛋”,如果他真的滚蛋了,你也不见得就好了,你只不过是再请一个人来撞次大运,撞对了就好,撞不对那再换一个人。
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  但是你如果有过程管理或者 SOP,那你就会跟他讲,“你这个做的不好,我们有十步流程,你这三步是有问题的。你这三步应该按什么要求走,你不这样走,我就会怎么样。” 然后你在中间做很多核查,每周或者隔几天去看看这三步改了没有。这才是重要的,才是帮助他去把这个事情做好。
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  第四个层次是培养人的过程。其实中国人是比较喜欢把管理和领导混为一体的。比如经理是一个管理职级,但大家喜欢看到经理就喊领导。实际上管理和领导有非常本质的区别的。
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* o: \+ H7 I5 H' r1 D% \  管理是任务导向,他关注的是流程、过程,拿到结果。领导是人员导向,他讲的是培养人、激发人。: ?% b$ Y# R8 H1 L
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  所以从管理而言,你每天要面对的挑战就是,讲难听点,我怎么样看着这帮小子,一不小心,他就昧了我的钱了,偷懒了,他就瞎报帐,这是所有管理人员每天在面对的问题。
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3 F" |! B6 d* Y7 W+ T* Y  但如果换个角度来讲,如果你的下属能跟你一样的话,那其实你就不需要管理。如果你的经理都跟你一样的能力、立场、境界,那你就轻松了。这就是我们讲的领导。我觉得最有效的管理方式还是把你的下属培养得跟你一样,甚至比你更好,这样你就轻松了,你可以去做其他附加值更高的事情。9 C! \8 k* r. _# M
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  第四个层次的关键,还是去培养人。尤其像你这种 B2B,业务人员平时要上门拜访的。这种工作的特点,就是上班的时候是脱离监管的,他上班了你就看不见了,你看见的时候他是不上班的,或者是没创造价值的。你可以用手机,看他轨迹,今天说的拜访路线有没有这样走,在这个地方停留了两个小时,到底是在谈客户还是在睡大觉?虽然科技的发展给我们提供了更多的管理手段,但是这是猫抓耗子的游戏,如果这样子去管,你永远带不出一个很牛的团队。
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  但如果你把他们变成无论能力还是意愿都跟你站在一条线上,如果你只要说培养他,激励他,他干得好你给他鼓掌,那你压根不用去这样管。这是第四个层次。
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  大部分的创业公司在第一层次,大部分的世界五百强外资企业在第二个层次,其实能做到很好的过程管理的企业已经不多了,能做到第四层次就更少了。我认为,马云包括阿里最大的成功,我在阿里最大的收获,就是知道在管理上面还有这么几个层次。
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/ d/ \2 ?1 v) ^  中程在线企业内训、公开课教育培训机构,助力于中小企业发展,专注于互联网+技术、军工4.0、金融、通用管理、人力资源、户外拓展等多个领域课程。
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发表于 2015-12-29 10:58:44 |显示全部楼层
经过这样的洗礼,很多现在所谓的销售要被强压淘汰掉
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顶一下吧~ 很少见的好帖了
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8 D8 d7 |  f) K& _  u2 t  \8 x( K2 `( }6 N  u' r

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发表于 2016-2-29 16:22:27 |显示全部楼层
讲的不错,做到太难,不光要能力,还需要机缘
海纳百川,有容乃大
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