考核结果差的员工只能淘汰吗？

小xiaoHR

我们是一家研发类的高新技术企业，目前绩效考核采取的是末位淘汰制。公司会跟考核不合格的员工解除劳动合同。今年1月初的时候，我们人力资源部按照公司要求和研发部2015年下半年度考核排在末尾10%的员工解除了劳动关系，同时，开始新的研发人员的招聘工作。
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现在，新招来的研发人员试用期还没过，研发部门反馈新人无法胜任岗位需求，要求辞退新员工。这就意味着，等到7月初的上半年度考核后，研发人员的缺口会更大。这给公司的正常运营带来了很大压力。
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) P/ i# s0 I+ t: o2 Z* Y0 E% W( k这让我很困惑：末位淘汰制是否真的适合我们？业绩差的员工是否只能淘汰？考核结果到底怎么运用才能达到更好的效果？


* A; p; O' P' U请各位大虾不吝赐教！！！

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vworldgjf

其实一直不是很赞成盲目使用末尾淘汰，优秀企业在实施末位淘汰时都有一些列的制度做支撑，比如海尔的三工并存动态转换、华为的干部能上能下；所以实施末位淘汰还是要先做好绩效文化和体系的建设，否则只会引发更大的矛盾

李本仁

研发类岗位绩效的问题，我记得以前给相关的同仁解释过一次绩效问题。
首先，研发类岗位绩效考核标准很容易形成人际关系考核，研发类绩效由于研发项目的专业性过强，不是一般的BP能搞明白的，大多流于形式或HR被部门绑架。
/ G4 w9 G7 |# K6 Z6 Y其次，研发类部门或岗位具有与绝大多数，其成绩不可能与其努力成线性关系的，所以HR在做相关研发类绩效时，要抱着你原来学习的、使用的绩效模式被完全打破的思想准备。
再次，研发类岗位人才知识面的技能专一性或行业专一行，无法在进行绩效交流时给予HR足够的绩效基础信息，需要HRBP进行大量的跟踪反馈沟通。
最后，再次重申——研发类岗位具备：1、研发成果与研发工作之间的不确定性关系；2、研发工作的绝大部分无法直接进行绩效考核，需将指标进行转化；3、HR需避免研发岗位或部门绩效流于形式，或仅成为人际关系的考量结果体现；4、建议：尽量将真懂技术的个体转化为HRBP，由其进行绩效管理的基础工作。

小把戏_

正常公司离职率10%，贵公司为高新技术企业，员工本来就比制造业要难招，10%的末尾淘汰比率是否太大。建议首先淘汰重要部门中的考核末尾的。不然会增加企业各种成本。

AChau

末尾淘汰？不是销售岗 是研发岗？从法律上说这个不合法，你培训了吗？你对研发人员进行绩效改进计划了吗？当时招进来的时候，是怎么招进来的？如果公司这样，那不如搞个项目包 外发出去好了！

wh343766761

末位淘汰制，也许员工最努力的，结果排到最后。
考核指标、考核方式、考核机制是否合理，员工完不成任务或者考核不优异，不是员工一人造成的，会有第三方的因素。
我是不赞同末位淘汰制的。而且10%的比例。。。。。想想都觉得招聘压力大啊~~~
2 h6 n# k' @% o+ l; g绩效的目的是优化、改进、再淘汰。不是一来就淘汰--个人浅见，坐等大神

juguangjing87

看公司需要

超逸绝尘

鱼向反方向游 发表于 2016-5-9 16:07
这里面有个问题需要澄清一下：
是考核不合格淘汰，还是考核后末尾淘汰？

说的在理。

sljpn

考核结果差的员工采取以下措施：一是面谈寻求改善的措施；二是培训并学习，寻求改善的途径；三是调整岗位是否能胜任并服从；最后才是考虑要不要淘汰的问题。

爱微笑天使

小xiaoHR 发表于 2016-5-10 13:52
& Q! u4 q+ n5 G; |3 [个人觉得是不太合适，不知道有没有什么好办法呢？

# L, ?, X3 b( n# r3 g. ?# G试试说服老板，提高这样做的风险意识。我看论坛里也有好多人提到了法律风险（这个一定要注意）。
另外，看看是否可以组织一下培训，提高培训效果（可以发布一个临时通知，让有经验的，有能力的员工做讲师进行培训，培训课酬申请聚餐，这样既提高培训讲师积极性，又给你做人资的增加了一次沟通交流的机会（人资要注重非正式渠道的沟通）
# b9 A* R6 F$ r1 B* ^+ J7 z6 q我留个QQ给你3170068827 互相探讨，学习、