如何才能让部门经理主动控制本部门人员编制和人力成本

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在实际工作中，很多HR可能会遇到同一个让人很头痛的问题：几乎每个月都会收到来自各部门经理的申请单，这些申请单主要有两种，一种是帮他部门员工申请调薪，一种则是因各种原因导致他的部门需要新增加一个岗位。无论是调薪还是新增岗位，都需要HR来审核审批。
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2 K; L: H6 J- |4 Y这个问题几乎每个月都会出现，让HR的同行很头疼。
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* D: |; t/ k% n" |* Q有的HR同行会说，让老板来作决定，他同意给这个员工加薪、他同意给这个部门新增一个岗位，HR签字同意就是了。请问，如果每次都是这样处理，你这个HR部门还有什么价值？HR不能给其它部门员工一个印象：这个部门就是招人的。

9 u# J2 a7 K0 G5 O1 I6 E( _4 fHR既然要参与决定，那么作出的决定就一定要有专业水平、要能让申请部门和上级领导心服口服。

" {" B( V3 C7 s4 u0 Y有的HR同行可能会举出一大堆方法出来，如：劳动定额法、效率定员法、设备定员法、比例定员法、岗位定员法等，一大堆方法。没错，这些方法确实有一定的成效，但是不是每个HR同事都玩得转，你自己准备了一大堆理论和数据，人家不一定认可。不认可还是其次的，最关键的是这样做相当于把HR部门与其它部门对立起来，长期以往，HR部门会变得很孤立。
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我的问题是：有没有好的办法让各部门经理主动来控制本部门的人员编制和人力资源成本？各部门经理与HR部门站在了同一阵线，那么这个问题也就不成为问题了。

  w" w# p: V5 z# |0 S$ v' v. J请大家集思广益，多提宝贵意见，谢谢。

懒猫琪琪

欢迎大家多多参与讨论啊

xianrui2010

理论性的方法是从实践过程中整理出来的,最终也是用在实践过程中了，我觉得你现在面临的情况是，理论性的东西不能转化为实践，HR的话语权不够大，建议可以征求上级意见，引入第三方公司，做一个全盘的架构以及人员配置分析，外来的和尚会念经，经过专业的团队论证的，可能领导会更加信服，员工也没有意见了

luckdjb

我也在重点关注这个课题，加好友，一起讨论

sdkjrzb

将控制本部门人员编制和人力成本列入人力资源部、财务部的绩效指标。

无尽意

就目前传统HR遇到的情况来看，基本上没有特别立竿见影的办法。
我们都清楚管理要从经营开始，要了解业务，但需要了解到什么程度，才能做到有效管理，是没有明确边界的。
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就以业务部门新增岗位为例，如果要作出真正有效的管理效果，按正常的逻辑，我们需要作出精准的分析与判断：
1、为什么要增加这个岗位？现有的人员为什么无法满足业务需求？是缺乏能力还是缺乏人手？
; c3 N. O. u: b2、用人部门是否一定要通过增加人手来解决业务短板？增加人手之后否就足以达成部门业务目标，从而促进公司的经营业绩？
6 {, H" ~1 `+ _2 I7 r9 g3、用人部门对业务驱动是否起决定作用？
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, G( s) ^! Q5 S. k1 g+ R这里采用了倒叙的方法，以增加画面感。
决定一个公司业务的驱动力量有以下几个：
1、客户
2、产品
3、渠道
4、人力资源
5、资金
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1 s. z& m# r: A2 |8 [$ d! `对于当前提出用人需求的部门来讲，该部门是否对上述五种因素起关键作用？该部门的用人需求在当前形势下是否优先排列？该部门新增人员的绩效目标、薪酬水平、用人标准是否符合公司当下的业务需要？

% b: W" [( l. _3 P, ^3 j% u0 z这几个问题，HR问得出口吗？用人部门与企业高层认同并支持吗？
如果答案是肯定的，恭喜你：
这是一个优秀的公司，你是一个优秀的HR，祝你们合作愉快，天长地久！

我是你的HR

HR和业务部门达成一致了，老板会怎么想？会不会觉得这俩人联合起来糊弄自己？自古帝（老）王（板）多猜忌。我一直觉得HR就是在和业务部门做伙伴，也在做博弈和妥协。

懒猫琪琪

xianrui2010 发表于 2016-9-26 10:55
4 E$ v6 J9 B4 n. @' K1 C: M% p理论性的方法是从实践过程中整理出来的,最终也是用在实践过程中了，我觉得你现在面临的情况是，理论性的东 ...

6 W4 C3 f3 k" |2 T. l感谢xian版参与讨论哦

懒猫琪琪

luckdjb 发表于 2016-9-26 11:56
% v0 [) J+ \, P) W+ Q# a: ~我也在重点关注这个课题，加好友，一起讨论

欢迎一起交流

ly166

没特别好的意见，听老板的。有时候老板都要听部门的，如果部门硬要招，老板还是靠部门的话，绝对是部门说了算。HR有时候就是妥协和和稀泥~