解决绩效面谈“凭印象打分”最好用的五种方法

董绩效

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在上一期的文章《绩效面谈逃不出的九大囧境》中，列举了绩效面谈中考核者凭印象打分的囧境。

案例回顾，客服部的张经理给下属Jack评分的时候说：“Jack你实在是太让我失望了，想来想去你的分数只能是部门的最低分”。 Jack：“张经理你考核我，但是又不给我一个明确的标准说到底怎么样才算是做得好。如果你没有明确的标准，只凭印象打分，张经理你现在是在干什么？你就是在有意报复我，找我的麻烦。”

本期内容，我们来探讨如何化解绩效面谈中的“印象派”。

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首先需要明确为什么会出现“印象派”打分？主要的原因有三个：

原因1：指标不合理

具体体现在：1.指标的选择不合理（指标体系存在很多模糊的、难量化的指标，例如：工作积极性、工作态度、学习能力、沟通能力、责任心等）。2.指标的结构不合理（可量化的指标占据的权重比例太少）3.指标数据来源不明确（缺乏明确的统计截止日和数据提供人）

原因2：缺乏过程记录

绩效考核只求结果，不记过程是企业在推广绩效工作中常犯的通病。过程不记录或者记录周期跨度太大，考核评分前才临时回忆（例如一个季度才记录一次）。试问一下，有多少人还能够记得上周三中午吃的是哪几个菜呢？

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原因3：后果不严重

考核的后果分两方面来看：1.对于职业素养较低的考核者来说，如果随意凭印象给被考核打分并不会造成严重的后果，那么行“恶”的可能性大大增加；2.对于被考核者来说，如果考核的结果对薪酬、福利、职业晋升等方面的影响都微乎其微，那么作为被考核者自然会对“印象派”打分“视而不见”。

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“印象派”打分是所有从事绩效工作的HR们所不想看到的结果。我们推行绩效，想要达到的目标是“绩效考核有理有据，被考核者、考核者和公司三方共同认可”。为了达到这个绩效期望，小董老师建议企业综合运用以下五种方法：

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方法1：量化指标的权重至少要达到80%以上

根据2/8原则来确定量化指标的权重比例。确定核心的可量化指标（不超过5个为宜），并明确具体的数据提供人和提供时间。量化指标的权重至少要占到80%。

方法2：绩效记录周期缩短到以周为单位

以周报的形式进行过程记录，作为绩效考核的过程依据。周报的核心重点在于：1.本周核心工作记录、2.本周核心量化指标的变动、3.下一步的行动计划

方法3：白纸黑字明确考核结果对薪酬、福利和晋升的影响

人力资源部门推行绩效的过程中，需要明确说明考核结果对薪酬、福利和晋升的影响。并通过绩效培训让每一个人明确绩效对于自己的重要性，培训后需要让每个参与人签字确认。

方法4：学分制绩效培训，提升考核者绩效管理能力

业务部门常常跟HR抱怨“你们让我们绩效考核，又不告诉我们怎么考，到底要我们怎么做？”。在绩效工作中HR们除了设计和推动绩效，还需要教会员工如何正确实施绩效。途径是执行学分制绩效培训，帮助员工系统理解和提升绩效管理能力

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最后一招：建立投诉渠道，明确“印象派”的严重后果

没有投诉渠道，考核人缺乏监督，凭印象打分的概率自然大。绩效制度中要明确“印象派”的后果，而且要是严重的后果！重罚之下，才能够端正态度。“醉驾只罚款没有约束力，醉驾要判拘留、要留案底就有了强大约束力”

无知的依赖

并不是所有工作都能很好的量化

君子许诺

赞一个~~

董绩效

君子许诺 发表于 2017-3-8 10:07
) n) L) f/ W# n. H8 {+ t- y; n赞一个~~

3 C: d; ?7 N& x& r谢谢，继续努力！

董绩效

无知的依赖 发表于 2017-3-8 09:50
并不是所有工作都能很好的量化

坚持的原则应该是“2/8原则”

chy2aesir

学习学习

弄影2017

如果考核等级设计了强制分布比例，怎么区分？
6 J: T. j& @& k我把人资工作标准制定后，发现大家都能拿个80分，可是按比例，80分只能有一人

luyue0120

经典好文，学习了

弄影2017

刚开始的时候，我也要求各部门将指标量化。可是部分部门的数据非常专业，即使他们打上来，人资也看不懂，难道每次部门考核完，人资要逐一核实？
然后我自己部门也是这样，我也试着把指标量化，然后发现大家都可以拿个80分，可是比例强制分布后，90分只有1个，80分只有一个，70分不限。我们一共有5个人。
3 M% O1 A3 o; j7 Y再说，就以HR为例，每个人的工作分工不同，如何确保指标订立的科学性。比如做社保的跟做招募的。一种情况是他们都可以把自己的本职工作做得很好，难道为此我要不断上调考核标准？还有一种情况是社保工作相对简单，保险按时缴纳、退保、报销，一个老员工很容易就可以做得很好。可是招聘呢，现在招工难世人皆知，在做社保的人事眼里，做招聘的永远没有他做得好，这个又怎么去平衡？

wufan311

来学习的。。。。。