对于已经流于形式的绩效考核，应该从何入手，才能回到.....

李泽尧

抓住以下几个要点：
! C" Y4 Z8 C  i4 r# V1、部门奖金包干，不会个个打高分
& S4 @' `$ N# ~& ]' i9 |5 d7 R7 m0 [8 U2、强制排名，不会个个高分
3、擒贼擒王，对主管的考核到位（责任状）
4、聚焦有问题的地方，反向纠错法
5、聚焦流程接口、及岗位输出
6、岗位工作标准到位、以事为本
; C9 C  g( d* l- X8 A: y* _7、抓住八个字：“过程规范、结果标准”
  d- S, l. n, S6 `$ d  F8、达到行情：奖要奖到心动、扣要扣到心痛

sctrhr

语辉，你好！
你遇到的情况，其实在当下国内很多的企业都有遇到。绩效管理是欧美传过来的管理技术，在进入国内后，还是出现了水土不服的情况。总的来说，绩效管理，是一个为企业提升效率的工具，是一套系统。但是，国内除了一些大型企业有资源和条件认真专研，或者一些合资企业直接引进来国外成熟的绩效管理系统外，很多都是在摸索，失败是常见的案例。其实再说简单一些，虽然简单了不一定全面，这个是一个定位的问题，绩效管理是一套协助企业提升效率的工具，在不同的情况下有不同的使用。但是，很多企业认为，直接拿过来用，有的甚至照本宣科，用惩罚或者激励来激发人，希望到目标。其实，这是没有找准绩效管理的正确定位。所以，很多人会觉得绩效就是一个扣分扣钱的工具，没什么用。因为对你们的经营管理不清楚，你发在文中的考核表参考意义不大。
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接下来，弄清楚下面几个问题，应给对你们能够起到一定的帮助：
1、正确认识绩效管理到底是什么
2 v. ]9 P: v5 u5 B  \! Q% ]7 B/ l2、你们目前遇到的问题是否通过绩效管理能够解决
# ^' R3 I6 v0 M: f3、接下来，应该如何再启动比较好

' ~' A, X& Z0 Y1 ]* V首先，所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
0 Q/ R& @4 T( |/ U概念，在这里不在多讲，网上很多。但是能够看懂这个概念的，恐怕不多。要弄懂绩效管理，要注意一下的关键语句：
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# {+ Q- `) Z: o6 a7 Q7 j3 B“共同参与”，这几个字非常重要。有多少企业能够做到共同参与呢？很多都是公司直接下发文件，然后部门执行，员工执行。员工对整个绩效大把意见，但是公司根本不知道，这样的绩效怎么能做好呢？共同参与的意思就是说，需要公司、部门领导和员工，各方在一起，对如何做好绩效提出意见，有想法共同来制定。按照操作上，一般会采取由部门或者公司先拟定初稿，再反馈员工，有员工反馈意见之后，综合意见，最后再确定的方式。这样，管理和被管理多方都参与了制定，都同意这样的绩效，那么在实施的时候就很高的认可度。
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4 q+ J  ^1 C+ @“制定-沟通-评价-应用”循环。第二个要注意的就是绩效管理，其实是一个PDCA的循环。我们见得最多的是评价和应用,简单的说就是打分和奖惩。往往忽略了，第二个环节“绩效沟通”的重要性。也就是说，我们在打完分以后，进行奖惩之后，再反过来，做第二个循环，又重新制定新的目标，再沟通，沟通完在执行当中再评价、再应用，这样不断的提高。往往我们看到的都是，公司做了个考核表，然后，直接就进行评价，然后至于考核是否合理，员工为什么为什么扣分，为什么奖励，奖励的公不公平等事宜，几乎没有一个好的渠道进行沟通。久而久之，成为一个形式。即使评价不合理，奖罚不合理，也没有人反馈。绩效工具就变成了一个无用的形式。

“绩效管理的目的是持续提升”，这句话非常重要。往往被忽视的非常多。我们在绩效评价、应用之后就没有下文了。而更多的应该是部门领导找员工，或者公司找部门领导，开启下一次的绩效提升的管理工作。发现问题，提出问题解决方案，设立新的指标，冲刺完成指标的方式方；需要什么资源配置，需要什么成本等等，在这里面都体现出来。只有这样才能够有更良好的沟通，才能够推动个人的业绩。个人业绩发展了，部门的业绩才能发展；部门的业绩发展了，公司的目标才能实现。所以绩效管理的目的并不是为了奖罚。当我们把重点关注到奖罚的时候，就已经走偏了。
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其次，我们要考虑的问题就是。绩效管理不能解决所有问题，公司目前遇到的问题是否适合绩效管理来处理，值得思考。绩效管理应只关注跟企业经营目标相关的事项。
当企业有了目标，那么我们通过常规的smart分析法，可以清晰的拟定出部门的和个人的目标。这是绩效管理的一种应用。但是我们在企业管理当中，有些问题的造成，不一定跟绩效有关系。比如说企业内的各种正式的非正式的群体带来的影响；比如说员工的援助计划、员工的职业生涯发展等等。这些问题列入绩效管理当中，会让管理事项繁多，绩效管理根本就解决不了，便让大家认为绩效管理是无效的。

0 F9 i2 `4 }$ P; L3 Y. k1 U; z最后我们来看看。语辉的公司在面临的前段时间绩效管理已经让大家失望的前提下，如何重塑绩效管理的信心？
1 `! f( W7 P) S  D第一，要正确的认识之前绩效管理的问题所在。让大家清楚，并不是绩效管理这个工具无效，而是大家在应用这个管理工具的时候出现的问题。
1 H$ z% W) g- d第二，不要自己公司在内部做这个事情。找到第三方的专业的顾问公司，让他们来牵头做这个事。各部门看到有专业团队进驻，用专业的权威性来引导他们重新去接受这个事情。
* R6 U  }+ f2 {, ^7 n- [第三，和专业团队密切合作，找到正确的绩效管理工具，将绩效管理切实的制定清晰，并认真按照绩效管理的要求，做好培训工作，让各个部门的领导甚至员工都知道自己在绩效管理当中，应当做的一些事情。正确的把这些环节的关键节点的工作都完成。才能够真正体现出，有这个工具的有效性。

9 d4 u1 u$ y1 y6 @+ |  W希望以上的建议能够对语辉有帮助。

何语辉

sctrhr 发表于 2018-9-4 23:57
, A- t: e: {$ u- i$ d# r语辉，你好！
你遇到的情况，其实在当下国内很多的企业都有遇到。绩效管理是欧美传过来的管理技术，在进入 ...

1 ?/ v- f0 ^3 E. q1 t9 s' {Sctrhr：您好！
$ C  F3 M' r! ~非常感谢你的细致解答，您提出的看法很多都切中了我们现在的问题，我从中也获益良多。
我细想了下，公司最初为什么想要推行和上马绩效项目，我们又希望通过绩效工具来解决哪些问题？主要有3：
1. 公司的分配思路是 让更多的发展机会和更高的薪酬待遇向优秀者倾斜，鼓励多劳多得，不赞成同岗同薪；
2. 激活员工工作热情，我们认为奖金的鼓励会极大的激发员工的工作热情，员工通过努力拿到了更高的报酬、企业取得了更好的业绩，是一种双赢的良好局面。
3. 公司想通过绩效为人才梯队建设、人才培养和任用等提供可靠的依据。
基于以上考虑，公司上面了绩效项目，但是过程曲折，效果一般，不过我们不想放弃这个项目，还是充满着信心想要把它做好。
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1 i' v' v  D% h制定—沟通—评价—应用的循环，我们执行的不到位。
这一点，我非常认同您提出的看法。其实我们只做了评分和奖惩两个环节，而忽略了依据反馈再回头做制定和沟通的工作，除此之外，绩效辅导和提升计划的缺失是我们一直非常头疼的事情，我们反复强调过绩效辅导的重要性，也强制开展过，但部门在具体做的时候，总是形式化了这个过程，员工感受不到经理是真的在帮助他们做绩效提升，制定改善计划。关于这个环节，就是典型的，大家都知道怎么做，但是就是做不好，道理都懂，就是缺乏执行。而我们在这个环节上的把控比较缺失。

绩效管理的目的是持续提升，这句话非常重要，需要绩效管理人员深刻的领会其中的意思。我们现在的绩效有点像一潭死水，不会流动，也没有动态的去反馈、改善、沟通、提升。而是标准定在那里了，大家去做就可以了，这一点确实需要自己好好反省。也是感触比较大的地方。
只是，如何才能团结起部门领导，让他们和我们一起来做这些事情，也是一个不小的问题，我们现在的管理人员，还是有觉得绩效是在浪费他们时间的思想，最无奈的就是表面上、会上答应的好好的，按照要求做，一下去实际操作，就大打折扣，效果平平。不过知道了症结，对症下药就好很多了。再次感谢您的解答。

hong妹

我目前也在搭建绩效体系，跟楼主公司的情况一样，也是从无到有的阶段，所以分享下我的个人看法：
1、首先我们要树立一种观念，绩效不是万能的。在公司管理基础不好的情况下，绩效并不能改变企业太多的东西，因此并不是所有的企业都适合引用绩效系统，也并不是必须要实行全员绩效，很多时候绩效其实可以转化成更日常的东西去实现，而并不是一定需要靠指标，考核表等。案例中的招商专员，像楼上的很多前辈所说的，过程指标太多，过程性的指标能否通过招商流程或招商细则去实现，而针对于更关键的结果进行考核？并且招商专员的关键指标其实两三个也就差不多了，一个月能完成两三个关键结果已经很不错了。
3 `1 I* W& }4 k3 A; j2、楼上的前辈很多都已经说到了重点，就是战略目标的分解，一层层往下分，一直到个人的绩效指标，在过程中沟通是否到位、顺畅，这是要考量的问题，整个绩效考核中最重要的就是绩效沟通与反馈。另外就是之前很多前辈提到的激励问题，也就是薪酬、员工职业发展与绩效的强相关性需要楼主在后续的工作中加以强化。
3、流于形式其实很大的原因就在于很多员工，包括管理层不太了解什么是绩效，绩效究竟是干什么的，都会以为绩效是人力资源部的事情。其实人力资源部只是负责绩效考核这一部分，整个绩效系统运转起来是需要公司整体的配合。所以在实施绩效考核之前，必须要先进行中高层管理人员的宣导，然后再去做全员的宣导，必须要让公司整体了解绩效，前提是人力资源对绩效必须有一个深刻的认识，否则的话无法用通俗易懂的语言去跟员工进行培训与讲解。
4、最后很重要的一点是必须建立绩效文化，用文化去指引员工的工作。
以上是我的个人看法，请大家多多指正。
, A+ p% Y1 y- _2 h7 S3、

何语辉

hong妹 发表于 2018-9-6 08:56
) p& L% P& {4 A: I' @& o, |我目前也在搭建绩效体系，跟楼主公司的情况一样，也是从无到有的阶段，所以分享下我的个人看法：
1、首先我 ...

4 H# R# K% r, y! U; K感谢参与讨论！  您提出的 “不一定要实施全员绩效”和“2-3个指标”这两个观点和我不谋而合！这两点在我们接下俩调整绩效过程中会着重考虑。因为比较符合公司现状。
% ^9 q' W% C7 s. g) `另外 就是关于目标分解，一层层往下分，这个可以请教下你们是如何来操作的吗？
! Y. H% ~2 Z+ D; L, I4 P# t分解流程是什么样的？需要用到何种工具？我对此非常感兴趣，所以希望多指导交流。

ly166

期待大侠分享

正午笑

说个高大上的理论。结果导向，过程管理，约束行为，提升能力。理论再好没用，老板不配合什么都白搭，不要说能高低的问题，老板想变革，跟不上的人多可以换，老板想求稳，绩效就是个摆设

正午笑

何语辉 发表于 2018-9-3 14:31
. n4 m3 k; Y# I# @/ k是的，适合自己企业的才是有效的考核。
8 T4 W7 l* R, z9 E- \想来也有趣，之所以把过程指标权重设置偏大，是因为从之前多个月 ...

0 v  u% D  C& `$ Y( Y* X; k- d& e提高的不是员工的业务能力，是各个管理层，一有问题就说是员工的问题，是逃避问题，员工完不成，他的领导监管呢，头疼治头永远不能治本