回复：我对人力资源的怀疑
认同楼主所说！HR就是拿卖白菜的钱，操卖白粉的心
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HR的工作专业不专业，这个是有很多因素的回复：我对人力资源的怀疑
楼上的讨论很激烈。我们回到问题的最初吧？怀疑什么?HR 这个职业？还是技术含量？
如果你有被猎的经历，这一切不用怀疑。
鱼目混杂的HR很多，基本半路出家，最基层的行政做起。
这没错，行政能力是能成为一个中层管理者最基本的能力。
HR其实和你做项目经理在管理上没有不同，只是整合的资源不一样而已。
那么想在这行很好的做下去，有好的发展，必须有好的综合素养和恒心毅力。
要知道做一个受欢迎的HR很难，做一个专业的HR也不容易。他是除市场总监、财务总监、客户总监后CEO的不二人选。
所以，要有职业经理人的心态，一切关于HR的问题就迎刃而解了。
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LZ，你说的不无道理，但你只是从微观的层面看到的，其实很多东西你还没有看到，比如所公司战略发展规划、人力资源规划以及绩效政策的制订等等，他们只是在宏观的层面进行操作，而不会具体到什么订单多了就多招一些人。就像楼上一些朋友说的，中国的HR基本上都“本土化”了，还仅仅停留在传统的人事、行政上。回复：我对人力资源的怀疑
一方面是HR本身的问题，另一方面HR管理不只是HR人员的事情。回复：我对人力资源的怀疑
以个人的经历和经验，做一些解答，抛砖引玉，供大家讨论一、招聘选拔。
我见过的HR根本没有什么招聘选拔权力，连面试人的权力一般也没有。
我工作快十年了，面试求职也不少，说实话，还从来没有遇到过HR来面试我。我身边的朋友也多如此。
一般我只在人才市场上见到HR，或者接到面试电话时，有时是HR打过来。去面谈的时候，一般是HR接待。然后一般是这么说，“请你等一下，我请相关负责人来面试你”。我求职过这么多公司，基本全是如此，从来没有HR来对我进行面试。（我去面试过的公司有些是业内的大公司，甚至是业内排第一第二的，也是如此）。面试的人，一般是部门经理或者项目经理，有时还有更高一级的副总或者总经理之类的。HR一般不参与面试，只是接待。
后来我自己在小公司也混了项目经理和部门经理，招聘人的时候一般也是自己去面试，HR不参与。
我感觉，HR在招聘的作用，一般就是去人才市场摆摊子，搜集简历，或者是去网上发布招聘消息。然后应聘者来了后，接待一下。
我见过HR只有在这两种情况下，有招聘选拔权力，一是HR部门自己招人的时候。一是工厂里招普工的时候，HR面试和有决定权。
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人资在招聘中起的作用，就像是冰山一角，很多工作都隐藏在水下。如招聘规划、招聘需求统计汇总、招聘方式的选择、应聘者资料汇总及初步审核、初试（人资初试侧重于背景了解、综合素质考察、求职意向以及除专业能力外的岗位适用性评价等多项综合内容，用人部门复试更侧重于本部门、岗位的专业能力要求）、背景调查乃至入职后相关手续办理、合同签订，除岗位适用性外，涉及到风险（应聘者是否从原单位正常离职、是否涉及到竞业限制、对公司是否有其他潜在风险）、法律（劳动合同的签订）等诸多因素。不同公司人资所做的工作不尽相同，但很多工作不足向外人道也。
二、工资薪酬
这个问题分两个部分来说，宏观和微观。
从宏观来讲，公司的宏观工资政策一般是老板来总把关，总经理来具体制定。如A岗位大概是多少工资，
B岗位大概多少工资。专科学历、本科学历，英语四级、六级、八级相应会享受多少加薪。HR部门在这其中并没有多大作用。
从微观来讲，具体到某一个员工的工资水平，大一点的公司，相关部门负责人起主要作用，小一点的公司，分管副总或者总经理起主要作用。我去面试的时候，谈工资一般是和相关部门负责人谈的。我面试过的大公司也是如此。如TCL、伟易达，面试和谈工资是和相关部门负责人。
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不多说了，薪酬，hr的重点核心工作之一。在相当正规的公司，员工的薪酬由其所在岗位决定，岗位的薪资水平（范围）是在人资主导下确定的。用人部门可在公司确定的薪酬范围内决定给某个人多少钱，也可以建议给某人超出此范围。人资更多的还是幕后工作。从应聘者填写应聘登记表中的“预期薪酬”开始，已经纳入了人资的薪酬管理了。至于公司薪酬策略、预算、具体制度乃至核算、调整，都是hr的日常工作。
三、业绩考评
我的观察，一般员工的工作考核是在员工的直接上级和直接上级的上级手里掌握。直接上级会对员工进行进接考评，然后，直接上级的上级，会大致掌握相关工作情况，对业绩考评进行监督。如，我在制造业工厂里的时候，研发人员的考评是课长来做，但分管的副理一般会了解该课长手下的人员大致工作情况，对课长的业绩考评客观上起了监督作用。
我自己做部门经理的时候，是每过段时间要写业绩考评报告。但分管的副总也是大致了解我部门人员的工作情况，这样，避免部门经理给员工考评时“偏心”。
我的感觉是HR在业绩考评时没起什么作用，如果部门经理说这个人工作得不好，难道HR非要说这个人工作得好？
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绩效本来就是上级管理下级的一个有效的工具。人资在绩效管理体系中起的作用更多的是：绩效体系的设定、规划、推进、培训。各部门在绩效工作中更多的是运用“绩效体系”这一工具来实现本部门的管理意图。如果说某一公司中所有部门都在纯熟的运用并运行着绩效管理体系，这本身就是人力资源工作的巨大成绩------------或许有人不理解--------等你作为hr真正推行绩效管理时，就应该明白体会。
四、员工培训
一般公司制度、企业文化方面的培训是HR部门来做，但是，相关技能的培训却是相关部门来进行。如在工厂，业务跟单人员的技能培训，是由相关业务跟单部门来组织，并不是HR来进行。而且，这种培训，对于员工的待遇考评来讲，比HR部门组织的公司制度、企业文化要有份量得多。
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专业技能培训是各部门的职责之一，没什么好说的。完整的企业培训体系并不仅仅是进行某一项具体培训，他是需要构建一个体系，包括培训计划、实施、评价、反馈改进，培训结果的多项运用等。具体的专业培训或制度文化培训，仅仅是皮毛和表面工作。
五、战略规划
宏观的人才战略规划我没有接触过，不好置评。
就微观来讲，人才需求的提出还是相关部门。如：工厂发现来自日本的订单多了，那就多招一些与日本有关的业务接单人员。这其中，HR部门也没起什么作用。一般是公司高层来决定。
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不想说了，举个例子。“工厂发现来自日本的订单多了，那就多招一些与日本有关的业务接单人员。”没错！但一家战略规划、人资体系成熟完善的企业，应该是年初就有“今后1-2年，大力发展日本市场、订单突破XXXX万的规划”落实到市场部就是市场战略规划“1-2年内如何实现拓展日本市场。。。。。”落实到工厂就是“如何保证xxxxx万订单的生产”，落实到储运部就是“如何保证安全储、及时运”，落实到人资，就是如何保障所有部门的人力资源的有效供给（涉及招聘配置、培训开发、薪酬福利、绩效管理、员工关系等所有方面）
六、工作分析
工作分析一般也不是HR部门来做，招聘广告上的“工作描述”和“要求”两项，有时也是相关负责人来填。而且工作分析很多情况下并不清晰，大家都是凭“意会”。如，要招个单片机工程师，那就去找个做了几年单片机的人来好了。具体这个“单片机分析师”岗位的工作分析，那就是模糊的“来做单片机啊，最好软硬件都会”。
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累了，不多说了。有需要再讨论
七、考勤请假
员工的考勤往往不是由HR直接负责，而是员工的直接上级之类的。因为HR部门人不多，不可能对每一个人考勤。至于请假，一般是也是由相应的主管来批准。
HR只是负责保存请假条，厂牌等。HR只是负责最终的出勤天数。
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根据不同企业的管理模式或特点，hr可以是事前监管也可事后监管，具体就不解释了。具体部门和人资各有各的权限。考勤结果的分析运用，也有很深的学问。
八、计算工资
我呆过的公司计算工资都是财务，并不是HR。HR只是提供出勤数据。如，某员工这个月请假三天。把这个数据给财务部门，财务部门就计算出当月应给工资。具体工资数
HR并不需要计算。
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hr核算工资。财务发放工资。华为能做到hr核算及发放工资，财务只知道工资的整体数额，而不知道每个人具体多少。这就是hr管理水平的差距。
我接触的HR工作主要是这些：
一、后勤总务，包括食堂、保安，宿舍等。
二、劳动纠纷
三、办理保险等
四、办公用具
五、管理请假条，统计出勤数。
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后记，本人这段时间对HR比较感兴趣，甚至有转行做HR的念头。这个念头比较强烈，所以看了些书，上网看大家发的帖了。再结合自己的工作经历一看，觉得有点不符合。
我工作过的公司都是一些四流一流的公司。最大的也就是个2000人的工厂（该工厂也没什么名气，连百度都几乎搜不到）。可能那些大公司应该不是这样，我看韦尔奇说过“HR和财务是公司部裁的两个手臂”。但那是美国，是GE。对于占中国企业总数绝大多数来讲，可能并不是那么回事了
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以上不做评价
回复：我对人力资源的怀疑
看完各位的言论，受益匪浅。回复：我对人力资源的怀疑
方外之舟 提到的比较符合HR工作楼主说的属于人事行政工作
自从HR引入中国，中国许多企业把行政部门改为人事部/人事行政部/人力资源部。这些都是换汤不换药的手法。
个人觉得HR是一项具有挑战性、有前景的工作，但是，受到各方面因素，这也是一条充满荆棘的道路。