我是不是公司３０％的重要资产员工(郑重推荐好文章)
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> > 两周以来，我替一家国内高科技公司招聘他们的薪资管理部经理，在成堆的应征者
>中，我挑选了五位，分别进行面谈，其中两人非常有意思，
> > 让我印象深刻。当中一位
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> > Ａ君原先是在某大型汽车公司做教育训练的，我问他：「为什么要来应征这个工作
>？」他告诉我说：「想历练ＨＲ的各个功能，因为已经做过招募、训练的工作，
> > 接下来便是薪资管理。」
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> > 我心想，「很不错！有职涯规划的概念。」。当我再问他，「上一个工作最有成就感
>的是什么？」他回答我说，「当自己安排了很多给同仁学习成长的课程时，
> > 同时本身也因此听了很多课，感觉上像是读了一个企管研究所，让我觉得很有成就
>感。」
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> > 听到这样的答复，给了我一个「好学」的观感。我又问他说，「那你觉得最没成就感
>的是什么？」他皱了皱眉头说，「我安排课程很辛苦，内容不但丰富，而且讲师也很优
>秀，
> > 可是大家都不来上课。最后要去拜托他们来，他们不但上课不专心，还对我们说，上
>了没用，浪费时间。然而，这些课程都是在总经理及高阶主管讨论后，认为有需要开的
>课。」
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> > 听完后，我暗自以为，这也太不客户导向了吧！不了解员工需求，难怪事倍功半。我
>接着问，「准备如何做好薪资管理的业务？」
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> > 他回答我，「薪资管理首重公平，都是患不均而不是患贫，所以要先建立一个周延且
>公平的制度，然后按制度来执行。」我心想，「这样的回答中规中矩，不会犯错，但也
>了无新意！」
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> > 另一个则是从美国回来的Ｂ君，原本在硅谷一家系统软件公司负责教育训练。我同样
>问她，「为什么要来应征这个工作？」她回答我说，「因为丈夫回台湾创业，所以我也
>跟着回来，
> > 其实我非常满意在那边的生活与工作。」
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> > 听她这样的答复，我再问她，「那你为什么要从教育训练转到薪资管理？」她告诉我
>说，「对于教育训练已经很有心得，接下来想花一年时间，实践在薪资管理上所学的理
>念。」
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> > 于是我便问她：「上个工作最大的成就感为何？」
> > 她笑笑说，「我在短短两年内，就将教育训练部门从三个人减为只剩我一个人，
> > 此外预算也减为一半，成效却比以前更好。」
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> > 我不禁问她：「如何做到的？」
> > 她不加思索立即回答我说，「因为我根本就不主动办训练课程。」
> > 我一听，心中直想着「太有意思了！」
> > 于是我接着问，「那公司要你负责教育训练做什么？」
> > 她一副沉着的神态，淡淡地说：「教育训练的目的，是要员工的能力获得成长，
> > 并不表示一定要排很多训练课程，只要能够使员工成长，我就算是达到任务了！」
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> > 这样的回答相当合逻辑，也很有创意，
> > 因此我继续问她：「那你的做法是什么？」
> > 她整理了一下思绪，开始对我说道，「我呢！刚接这项职务时，
> > 发觉我们往往花了很多时间去安排讲师、课程，做内部的课程广告，
> > 鼓励大家来上课；结果反应冷淡，很少人乐意前来，
> > 而我们却早已经为规划及安排这些课程累得半死！」
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> > 她接着严肃地说，「所以呢！我马上停止所有的课程安排，只继续做两种课程。」
> > 不等我开口问，她便继续说道，「首先是新进员工的训练，
> > 我把所有课程内容全部放在Ｉｎｔerｎｅｔ上，当新员工报到时，
> > 我便告诉他们自己上网去研读，并且两周后考试，若不及格便解雇，
> > 但是在这两周内有任何问题都可以随时来问。
> > 事后发觉，每个人都可以考高分。」
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> > 她理所当然地说，「既然，他们自己读，就可以考到高分，
> > 那我为什么要安排上课！」
> > 她兴致勃勃又告诉我说，
> > 「另外，我还会安排每季安排一次类似郊游、露营、泛舟、攀岩等活动，
> > 把平日很难聚在一起的管理阶层，藉由这样的机会培养他们团队的气氛。
> > 我发觉效果很好，大家都乐于参加，回来后工作气氛好，大家士气高昂，
> > 自然生产力也相对提升。」
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> > 「至于其它，我根本就不主动安排课程，等到员工自己有需要时，
> > 利用外面训练机构找到相关课程，就可以申请公司补助付费。」
> > 「我呢！只会问他们几个问题，
> > 『你目前在负责什么职务，执行什么任务？』
> > 『为了要有效完成，你需要什么才能？』
> > 『你下一步要往哪里发展？需要事先培养哪些才能？』
> > 『去上那个课，能够培养哪些才能？』
> > 这些回答若能符合上课的内容，而且他们主管也同意的话，
> > 我则乐于帮他报名，否则免谈！」
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> > 她接着又说，「自从，我把教育训练部门改变后，工作量顿时减少，
> > 所以只需要我一个人。」
> > 我听完她的回答，便想知道她打算如何做一位薪资管理部经理？
> > 没想到，她告诉我，打算一年内，把这个工作所有事务处理性质的工作，
> > 让它消失掉。
> > 「怎么做呢？」我问她。
> > 「将这些处理流程计算机化，或者是外包，
> > 最后只需要留一个人做策略性的规划就可以了！」她胸有成竹地看着我说道。
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> > 至于策略性的规划指的是什么？
> > 她向我解释：「所谓薪资管理，我认为公司理应只有少部分员工
> > （约１０％到３０％）是公司的资产，而薪资管理便是针对那些员工所做的。
> > 如何利用薪资管理的办法，留住那些员工，并使之乐于为公司效力，
> > 这是我要花心思的。」「至于其它的员工，则依照规定来办理，既然是依照规定，
> > 那么这些流程及工作，自然可以计算机化或外包。」
> > 她很自信地如此说着。
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> > 当然，我心里属意的是Ｂ君，我也如实地向我的客户推荐Ｂ君，
> > 告知他们Ｂ君的特点－有革命性的改革做法，但也怕会引起一些组织内的混乱。
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> > 我的客户尚未做出任何决定，可能他也正陷入长考。
> > 各位看倌若你是这家科技公司的总经理，
> > 你会选择Ａ君或Ｂ君做为你下一位薪资管理部的经理？
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看完之后，感觉很复杂
应该说A或者B应该都存在吧。目前我好像是在做A做的事情。
B做的事情似乎很令人向往。
但是实现的过程中，恐怕很多公司都不具备成熟的条件，或者还是我们不愿意舍弃的太多。
反正我觉得目前肯定还是要照A的去做，毕竟现有的培训底子很薄。
不知道大家有什么想法呢？
领导的信任
B君的工作需要有领导的支持和信任，试问有几个领导能够冒险让自己的手下尝试改革呢？B君的工作科学，务实
2/8原则、核心能力的体现，我很欣赏他B
一下就吸引和打动了我。如果我有足够的权利，我就用B。以后肯定有所回报的。不知道有没有考虑过现实的条件
我觉得好像在国内要推B的做法，还有一些先天条件不足：1、员工是否都知道自己要什么，其实那几个问题，在国内很多公司内，员工包括管理者是回答不了的；
2、中国人一向是多多益善的，几千块一个培训，有的参加为什么不去呢，贪多肯定会出现；此时作为管理者，也不会约束太多，下属多学一点东西总是好的；
3、目前国内培训市场非常混乱，能够保证员工参加的培训都有价值吗？
4、说到新员工培训，其实每个新员工应该接受的培训都是不一样的，有哪些公司具备这样的条件，可以提供完整的在线课程？
5、对于薪酬，思路我觉得无可非议，但是若没有很好的让其余70%浮出水面的机会，恐怕还是有问题，70%的质可能稍微欠缺，但其在量上的效应也应该是巨大的。
总的来说，在欧美适用的管理模式未必什么地方都适用，目前想到这些，若能够从根本上解决这些问题，我想B肯定是最佳人选。
每个应聘者
每个应聘有启发
有启发难
这个问题难以回答，这可能要依据公司处于环境和管理素质来看，很好的案例。各有所长
A君的做法适合传统企业B君的做法比较适合高科技企业