案例：新员工离职率该考核谁？
公司新员工离职比率很高，为了降低新员工离职率，决定设立新员工离职率指标进行考核。但是，这个指标该考核谁呢，落实下去遇到了麻烦。1、考核招聘专员吧，招聘专员说了，新员工离职是因为我的原因吗？离开的原因有：薪酬、人际关系、工作环境、部门领导等等，哪一项是我这个小小的招聘专员能控制的？
2、考核部门经理吧？部门已经背负了很多部门指标，像生产经理，背负了生产质量，交期出货，安全生产指标等指标，如果连一个新员工流失率也要考核部门经理的话，那部门经理负担的考核指标不是数也数不清？
那么，新员工离职率究竟该考核谁呢？怎么落实下去呢？ 每个人无法完全负责，但每个人都要负责
如楼主所说，员工离职包括诸多方面，薪酬由企业负责、了际关系由企业全体成员负责，工作硬环境由企业负责，软环境由全体成员负责。。。
所以，企业留人的关键是要找出员工离职的原因，除了个人发展创业及能力不达标被辞退外，其他所有的原因，企业都要认真对待，并一一解决。
工作的硬环境由企业解决完后，软环境：一种积极向上、和谐、公司既我家、共同的核心价值观——企业文化，而构建企业文化是需要靠大家共同努力来维护和推行的，并最终达成企业文化追求的终极目标——提升企业的凝聚力，以达到留人的目的。
单纯的把控制离职率指标下达给某个人或部门是不现实的。 楼上正解。 主要考核人力资源部，其次是部门领导。 想起一句话，奶粉有问题说是牛奶的错，牛奶有问题说是奶牛的错，奶牛有问题说是草的错，草有问题说是草他妈的错。哈哈娱乐一下，新员工离职正如楼主所说，原因很多方面。我们解决问题的目的就是尽量避免这种事情发生或者少发生，而不是追究谁是导致不良结果的罪魁祸首。个人认为，首先应该从招聘入手，在招聘中向求职者坦率的介绍实际情况，真正有兴趣、有能力、符合公司职业规划的求职者会被吸引，而那些只想找份工作的往往被这些信息吓倒。其次做好新员工的入职引导和关怀工作。做好入职培训，可以采用师傅带徒弟或者师兄制，列明引导计划及引导内容，通过各种方式让新人熟悉企业，熟悉工作环境及工作内容。同时在工作中作为部门主管或师傅师兄通过多沟通，多了解，帮助新员工解决工作中的难题或者职场上的一些困惑甚至工作之外的一些烦恼，这样新员工进入公司后能较快的适应公司的环境，会感觉到自己在单位有人关注，能够融入公司的圈子。这一点我之前的公司做的还算好，除了人事部门的新员工介绍外，部门老大会带领全部门的同事为新员工举行一个简单的欢迎会。第三，创造良好的工作环境，奖罚分明，多采取鼓励激励措施。新员工加入之初都是带着期望来的，如果一味的做减法会导致其产生心理落差从而离职。第四，为新员工做好职业生涯规划，创造良好的职业发展前景。最后制定人性化合理化的薪酬福利政策。 回复 2楼 jadecheng 的帖子
每个人都要负责，等于谁都不负责。
我觉得试用期内的员工离职，就应该考核人力资源部。
一般新员工离职，肯定是主要考虑到实际状况与招聘时描述状况有很大差异引起的。
这就需要，人力资源部在招聘工作中能够切实做好人岗匹配的甄选。
高于岗位的要求坚决不录用，不符合岗位要求的，有选择性录用。
认为考核人资部门不妥，工资福利都已在面试前介绍清楚，那辞职的员工离职原因就在于部门；如果人资部门为了招人而蒙骗应聘者那才有责任。 任何指标都就建立在管理相对成熟，流程相对畅通的情况下。
KPI是为了解决公司某一阶段的问题，现在公司想减少员工的离职率，把离职率来拿考核未尝不可；人资部和用人部门都考核，权重不一样就可以解决了。
个人认为试用期员工离职率主要和人资部挂钩：人资部作为人才引进部门，前期的招聘、报到确认、岗前培训、试用期跟踪与心理辅助、与用人部门沟通师傅带教；让新员工尽快融入公司企业文化，对新工作尽快上手；当然用人部门也可以考核，不过权重肯定要比人资部占的要低；
转正后的员工离职率主要和用人部门挂钩：人资部组织用人部门对试用期员工转正考核，定薪定级，员工也对公司有一定的了解，工作也上手了，这时离职率应该和用人部门挂钩。人资部也可以考核，同样权重要比用人部门低。
个人意见，仅供参考。
本帖最后由 咖啡厅 于 2011-1-10 23:26 编辑
{:4_80:}个人认为应该从两个部分来进行考核。
第一，是人资部门，对于新员工的应聘，是否符合公司岗位的要求，对于新员工入职后是否安排相关的入职培训，对新员工有没有详细介绍公司、部门以及岗位的情况以及工作内容，都是造成员工离职的主要原因。
第二，是用人部门，新员工进入到新的工作环境，部门负责人对新员工是否进行培训，对工作安排是否合理，对企业文化是不是认同，对公司管理是不是适应，应该是部门负责人的一个考核指标。
同意楼上的观点，考核的权重不一样 {:5_257:}{:5_257:}