考核结果的横向比较问题
我所在的公司是移动通信的一家分公司，我们主要是为移动信息运营公司提供培训服务，业务横跨IT业、酒店业和培训业等几个差别很大的行业，公司有员工231人，人员大多数都集中在劳动密集型的酒店业。公司一直都没有对外开放，主要是为总公司提供培训服务，我们经营的费用是由总公司下拨，所以从来不考虑创收和盈利的问题，整个公司像企业更像机关。最近我们通过了爱立信总部的认证，成为全球第一个爱立信承认的境外非爱立信培训机构，根据要求要改革成为一个独立核算的实体，公司正面临着一次脱胎换骨的生死考验。首先我们面临的就是绩效考核和绩效管理方面的问题。根据上面的要求我们要根据总公司的考核方法和政策来制定我们的绩效管理方案。总公司通用的是动态和静态相结合的考核方法，考核点放在了关键绩效指标和目标设定的完成度上，各岗位要根据岗位分析和级别确定具体的奖金基数。但在具体的工作中我们真遇到了不小的麻烦，主要是以下几个问题：
1、具体的考核方法和手段的问题。如果像其他分公司那样用统一的考核方法，但我们公司的业务比较复杂，考核方法单一很难真正把握考核要点，要用不同的考核方法又怎么去找平衡点，使不同考核方法所考核的结果具有可比性。
2、关于奖金基数的问题，同一级别的员工在不同的岗位上他们的奖金基数是不是该相同。假如相同就显得不公平，因为从人员素质上看，公司内部同一级别的员工酒店业务部门员工的素质要远远低于其他部门员工的素质。假如不同，由于他们都是同一个岗位级别我们怎样去科学地确定这个度。
3、考核结果的横向比较方面。按照绩效考核管理规定，部门负责人由人事部考核，负责人以下由其直接领导考核。各个部门考核的分数能否简单地直接拿来比较，还有部门负责人以下人员的考核由于他们是不同的考核者考核的，他们的考核结果能不能直接拿来比较。假如不能我们的考核还有什么意义呢？怎样才能使这种考核结果更具有可比性呢？
案例分析
上面案例中的三个问题，其中第一和第三个问题属于绩效考核本身的问题，第二个问题则和职位评价有很大的关系，现分别做阐述。一、关于业务跨度大的组织能否应用同一考核方法的问题
这个问题的提出源于没有认清考核方法和考核办法的区别。
所谓的考核方法是指基于特征、行为或结果的考核手段，如配对比较法、行为锚定评分法、目标管理法、关键业绩指标法、平衡计分卡法等等。根据案例中的信息，A公司（我们暂且将案例中提到的公司称为A公司）应用的是关键业绩指标的方法，这也是目前应用的比较成熟和有效的方法，不但是A公司所属集团的其他分公司在用，时下大多数的公司都在应用这种方法。由于这种稳定性的方法在A公司集团中的普遍应用，毋庸质疑，A公司也应该在这个框架下去进行绩效考核。
而考核办法是指在某一类考核方法下，某个个体或群体的考核措施，案例中提到的考核方法实际上是指考核办法。针对组织中不同的业务领域，我们要采取有针对性的考核办法来适应不同工作创造价值的方式。具体在案例中，培训领域、IT领域和酒店业应该在关键业绩指标考核方法的指导下，有区别的设定不同职位的关键业绩指标，即案例中提到的不同的考核要点。不同的领域和不同的职位其考核指标应该而且也必须是有所区别的。由于是在同一种考核方法和原则的指导下，就不会出现不同职位因考核指标的不同而产生的考核结果不具有可比性的问题。简单的说就是：“考核的方法是一样的，不一样的只是考核的侧重点。”
二、关于在不同岗位上的同一级别的员工奖金基数是否相同的问题
从案例中“根据岗位分析和级别确定具体的奖金基数”，可以看出A公司是在通过职位和职位评价得出了公司内部所有职位的级别，并将职位评价的结果应用到了现行的薪酬体系中去，而且和绩效考核挂钩的动态薪酬部分即奖金部分是根据职位级别来确定基数的。
在这一个过程，会涉及到两个方面的问题，如果A公司的职位评价是科学的，确实能将公司中具有相同重要性的职位反映在同一级别上，那么在这个基础上的同一级别的所有职位的奖金基数就应该是相同的。职位评价就是为了找出职位之间的可比性，如果职位评价本身就没有把公司的所有职位纳入到同一平台上采用同一评价标准来进行评价，那么出现案例中的“从人员素质上看，公司内部同一级别的员工酒店业务部门员工的素质要远远低于其他部门员工的素质”就不足为奇，因为职位评价的结果就是不科学的。
我们假设A公司的职位评价是科学的，而出现 “级别相同，但素质相距甚远的判断”可能出于两方面原因：首先，职位评价是一项职位综合因素的评价，一般会涉及到责任、知识技能、努力程度、工作环境等诸多因素，而 “人员的素质”（即知识技能）一般只是认定职位价值的因素之一，例如一个玻璃清洁工职位和一个打字文员职位的价值，从案例中提到的“素质”上看，清洁工似乎要比文员低一些，但如果评价结果二者是在同一个级别上，很可能是考虑了清洁工在工作环境中的危险因素、卫生条件等影响，所以，单从某一方面来对职位价值的判断很可能有失偏颇。其次，职位评价评价的是职位，不是职位上的人，如果职位属于同一级别，但在职位上工作的任职者并没有达到这个职位的任职要求，也会引起“级别相同，但素质相距甚远”的判断。
同一级别的职位应该有相同的奖金基数，这是肯定的。对于奖金分配的问题，行之有效的方法是将所有职位的工资分成固定工资和绩效工资（奖金）两部分，不同级别的职位对应不同的工资级别和工资额，从而其基准绩效工资额也与其职位级别相对应。个人的绩效工资（奖金）能拿多少，最终是和职位工资级别和个人绩效考核的结果共同来确定的。因此，不同级别的职位具有不同的绩效工资（奖金），同一级别职位的任职者绩效考核结果不同，绩效工资（奖金）也会不同。
三、关于不同的经理考核的结果能否拿来比较的问题
科学的绩效考核方案所确定的绩效考核结果是一定要拿到一起比较的，而且也是可以比较的。但在实际工作中，不同的考核人员对考核的尺度把握肯定会出现不一致，怎样通过合理的考核体系的设计最大限度的降低这种人为因素的偏差，尤其是规范那些主观的、随意的考核行为，是判断绩效考核方案是否科学实用的关键。
我们通过研究和咨询实践，提出了通过多层互动的绩效考核体系来有效地解决这一问题，其核心是要在考核指标上做出一定的调整，在对拥有考核权利的员工进行考核时，其对其他人员实施考核过程中的行为将直接影响其他人对他的考核结果，从制度上杜绝考核不负责任、随意考核的现象，引起大家对考核的权利的充分重视，使各个部门和部门内部的每个员工之间，都能相互制约，尽可能地杜绝绩效考核中的主观随意性。
原智时代公司
基础
这不仅是考核的问题，而是缺乏考核基础工作基础
这不仅是考核的问题，而是缺乏考核基础工作多方位
不论是考核方案还是对考核结果的比较都应该是多方位的。KPI的设计问题
1，既然使用了KPI技术进行绩效考核，为什么考核不出真实的、公平的绩效？2，帕累托80/20效率原则说明：20%的员工创造了公司80%的效益，20%的岗位起到了80%岗位的作用。这样奖金基数问题就迎刃而解了。
成立考评小组
绩效考核是一个大家既感兴趣又头痛的问题，怎样做到相对的公平、公正是一个值得探讨的问题。如本文中所述的难题，我认为在加强本身的基础工作的同时，在现阶段可成立一个考评小组，以便解决由不同的人打分考评所带来的差异性，该考评小组可根据贵企业的实际情况组建。对于奖金基数的问题，有几个方面可以考虑。对于企业总体来讲，可制订销售总额的数量级别的基数；对于不同级别的职位肯定应该有不同的系数，同一级别系数相同基奖金的多少与考核得分直接挂钩。
三点建议
剔除其它因素，正常情况下，不同的考核人员对考核的尺度把握肯定会出现不一致的。我有几点建议：1、在设计考核因素时，尽量增加客观因素，少一些主观因素，有据可查。
2、指标尽量细分，每项分值不要太多，有说服力。
3、“考评小组+负责人”的考核模式，综合一下矛盾。