招聘管理，究竟应该如何做？
背景： A公司为一家从事消费品行业的民营企业，经过十几年的发展，公司业务不断扩张，于2010年兼并同行业一家企业B公司，B原为销售型公司，有自己相对完善的销售渠道和销售网络。经过公司商议，公司老板最终决定启用原公司的老员工担任B公司的管理层岗位。
首先将原公司行政部的主管小张提升为B公司的人力资源部经理，原人力资源部经理提升为副总经理，公司老板认为，虽然小张没有人力资源管理的相关经验，但是老板对小张非常了解，决定他是一个做事非常正直的人，对于经验而言，慢慢在工作中积累就好了。
小张上任后，决定为老板招聘一名秘书，招聘内容如下：岗位名称：秘书任职要求：诚信正直，任劳任怨，30岁以下，女，本科及以上学历，3年以上工作经验，有意者请将简历邮寄至公司，合者约见，谢绝来电、来访。
问题：通过以上案例，在这个过程中A公司存在哪些问题？
**** Hidden Message ***** 本帖最后由 gufeng_1028 于 2011-4-22 08:55 编辑
怎么讲才好呢，A公司并购B看重的是B的销售渠道和网点，但肯定不包括B公司人力资源管理的人才，让小张监督公司的人事权限也是无可厚非的，因为并购后原销售团队的人力资源管理需要自己人。小张欠缺的是专业技能，如果老板支持他，他可以招聘一些优秀的招聘主管，这样在招聘信息的发布以及其他人力资源管理工作开展时就不会犯一些低级的错误了，值得指出的是：一个完整的招聘信息应包括：工作职责描述和岗位任职资格描述，经验、学历不是选人的标准。 谷峰的题目是“招聘管理，究竟应该如何做”，那么问的应该是此次的招聘过程的问题点。
我觉得，小张不应该擅自去决定为老板找一个秘书，况且，老板对秘书的要求是什么，小张在没有了解的情况下，就拟定了任职要求有点欠妥。
另外，就像石老师所讲的，招聘信息好像还不全。
再者，诚实诚信、任劳任怨很难去量化衡量。 既然是提问招聘管理，对于此次招聘管理展开：
1、决定招聘这个岗位，是否有先进行需求分析？这个岗位是否需要增设？
2、该岗位具体工作内容是否确定？岗位工作内容确定后，招聘才有具体的指导及目标要求。
3、招聘信息内容发布的审核确定。如楼上所说的。
没有需求，招过来谁用呢。还有就是那个招聘内容写的太寒酸了
我觉得吧，鉴于目前A\B公司的这个特殊时期，刚刚兼并整合，而A公司又看中B公司的营销渠道，聘用B公司员工为管理层，说明A至少目前的想法是想留住B公司这些掌握核心的关键人员的。这个时期，人力资源整合很重要，如何让B公司老员工接纳A公司文化并融入是关键，聘用小张做人力资源总监可能有些不妥。
1、小张对B公司人员情况不熟悉甚至不了解
2、小张无人力资源管理经验，虽然人品正直是很适合HR岗位，但是现阶段也许并非积累经验的最佳时期，后期A\B两个公司融合得差不多的时候，小张来接管人力资源也许更合适些
3、小张决定给老板配备秘书，具体岗位职责、工作范围均未罗列，是否可以认为小张也许并不知道为什么要给老板配秘书，只是觉得需要所以配备？ 谈谈我的看法：
1、原人资经理调为副总经理，该副总的职责和管辖范围是什么？如果人资仍在管辖范围内，那么小张应先与她协商并征得她的同意，然后共同形成“人员（秘书）需求申请表（含理由、待遇、职责）”提交老板，同意后实施招聘
2、如果副总不负责这一块，那么小张也应该跟老板有这一个程序。
3、同时招聘人员，不是凭个人意愿招聘，而是根据岗位编制招聘，没有的岗位要提前拟定岗位设置说明书。
4、招聘信息不规范，不完整
本帖最后由 zjwhr 于 2011-4-21 11:39 编辑
在谈存在问题之前，先讨论两个大的问题：
第一：兼并B公司后，大幅度的换人，招人这一做法本身就值得商榷。市场的实践证明收购公司后一年内不适合大幅度换人。
第二：兼并公司后，A公司更多的应该是把自身优秀的文化移植到B公司去。海尔张瑞敏每兼并一家企业就进行海尔的文化移植，屡实不爽，证明这个方法是可行的。
接着看招聘该如何做的问题：
首先这个秘书岗位的招聘要求肯定是有问题的，太简单了。可见这个小张的人力资源管理水平很一般。
其次，此时不应该大规模招人，而是应该稳定B公司的人心，一收购别人公司就大刀阔斧，最后会死的很惨。可以把一些职位内部招聘，让B公司员工看到，被收购后，还是有发展前景的。公司的核心岗位也要有几个B公司的人去当，这样能稳定大局。 我觉得，应该把工作的重点放在对b公司现有人员的管理，搞好现有公司的人员要比招聘更优秀的要容易的多而且实际的多！{:5_239:}{:5_239:} A公司首先没有明确的组织结构框架，所以在招聘时比较随意。另外招聘时更没有明确的岗位职责，请楼下继续补充