{:5_275:}又是反馈的问题，前期的工作分析没有做到位，竞聘结束后的反馈工作也有缺陷，重要的是竞聘的重点指标没有把握好。
建议可以使用人才测评工具，第三方的介入。能确保公平，公正，公开。
如果案例是真实的话，在这么大的公司存在这样的问题（针对明显没有考虑的问题）确实有些不可理解。大家可能分析的很专业，很透彻，但是我只想通俗的讲，主要存在以下问题：
1、竞聘选拔的目的单一，竞聘要求太高。
竞聘选拔的目的除了真正选拔人才之外，应当放低要求，让更多的人参与，打造一个气氛，你追我赶的态势，在客观上早就这种竞争体制。
2、测评方案和方式均有所欠缺。
（1）测评方案：公司选拔的不是培训师、不是发言人，而是一个专业性很强的岗位，所以岗位本身测试比重应当加大；
（2）测评方式：殊不知，整天做白领的，甚至整天耳濡目染的，在面对全体员工的时候，也很紧张或有压力，更何况没有锻炼的员工？显然这种方式不合适。
3、案例中的测评委员人选以及透明公开方式，与大家观点不一样，个人觉得并不存在什么大问题。任何组织不肯能也没有必要将组织经营全过程展现。
4、应当提前做好 被竞争岗位者，和 竞争者的思想工作。公布的时候也应当注明鼓励倡导落选者的激励工作。
5、任何新聘岗位都应当有一个试用过程（并同时做好试用不通过的处理方案）。
以上
本帖最后由 zjwhr 于 2011-8-7 14:43 编辑
曾参与筹备过一次竞聘项目，尽管最后项目胎死腹中，没有真正落实，但也因此对竞聘有了些粗浅的认识，我个人认为HR在竞聘工作中的任务是组织和监督整个竞聘过程，确保竞聘的有效性和公正性，真正实现竞聘上的人与岗位需求相匹配，未能竞聘成功的人，也得到良好的激励。具体开展过程中，任务包括：
1、根据空缺岗位的任职要求和工作说明，进行岗位评估，是否适用竞聘的方式进行人员添补，确定最终需要竞聘的岗位
2、根据竞聘岗位特点及公司管理情况，邀请相关人员（比如专业精通、管理经验丰富）组成竞聘工作小组，担任评委及顾问等。
3、对竞聘小组人员进行系统培训，如对竞聘岗位的认识、公司对该岗位任职人员的预期、评估的重点、评分的方式、每个评委侧重负责的考核分工等。
4、参与评估的同时，监督和指导评估操作实况，对不合理处进行纠正、指导。做好竞聘各阶段的总结和分析工作。
5、组织对候选做好民意测评工作及背景调查工作，确保竞聘的公开性和有效性。
5、带领各部门做好竞聘后的指导上任培训工作和落选者的鼓励、肯定工作。
1、HR在竞聘过程中的工作任务是什么？
么有专业学习过，暂且分析谈谈想法。hr在竞聘中应该是一个对于这个竞聘通道条件的分析，并且确定本次竞聘目标，控制过程中，减少问题发生，监督程序规范，后期总结扩大影响。
2、HR应该如何操作才能确保竞聘工作成功，确保程序公正、过程公开、结果公平？
1、如果第一次实施过程中会出现问题应该不少。如何面对，我认为首先是明确本次竞聘目标，并且做好竞聘条件分析。根据公司人员情况还需要考虑宣传问题。或者可以有意识去寻找目标范围，我觉得此次竞聘最好在可控范围内进行。
2、过程中加大参与广泛性，特别是公司各个部门了解和支持很重要。不能作为两个人，小范围拍板事情，这需要做大量沟通工作。不是一两次会议就有效果，必须要让重要管理岗位人员意识到这种办法能够为他们带来好处。
3、竞聘程序、竞聘岗位情况进行透明公示，如果前期沟通工作有效果的话。作为部门来传达这种竞聘更有效果，正确引导这种竞争情绪。一下子会议结束公示，各种顾及应该很多。
4、后期应该还是有对竞聘总结，并且实施通过竞聘岗位人员工作情况来宣传竞争机制。进一步扩大竞聘后影响，取得竞聘之外的效果。
做人要厚道，看帖要回帖.
常版，你说的我深有体会。
我们公司也经常会有一些部门的空缺，有时候我们会安排内部竞聘，凡是涉及到跨部门竞聘的，都不怎么好办，没什么人敢报名，其实很多人心里是愿意的，就是怕竞聘失败，部门的头头给冷板凳做。很多员工私下给我们反映的就是这样一个情况。今年上半年有10个岗位涉及到内部竞聘的，竟然只成功了一个岗位。
1.HR在竞聘中的主要任务我以为是一个组织者，协调者的身份。组织内部竞聘活动的进行，协调用人部门与放人部门的关系，尤其是在员工竞聘失败后，打消了这样的疑虑这个工作才可能做的下去。
2.前期的准备工作是要做好的，比如安排会场，日程，组织面试程序，面试官选择，面试结果的公布等等事项。还是刚才说的，前期的跟用人部门与放人部门的沟通协调工作我以为是重点，HR搞不定就动用HRD，甚至总经理，一定要得到高层的支持工作才好开展。至于程序公正，我想一般的HR都能做到。过程公开用文中的形式也是可以办到的，至于结果公平，一般请公司的高层担任评委，如果竞聘结果能当天出来当场公布是最好的咯，呵呵，不过一般的公司都办不到的。
几位楼上的仁兄把自己的经验拿出来分享下吧。。有没有关于国企的？
楼上几位都分析的很不错的。
谈下我的感受，正如楼上有同仁提到的一样：竞聘前的准备工作-----竞聘岗位的职责说明、竞聘前的动员工作、竞选人与岗位的匹配度分析；竞聘中的公开公正透明-----包括竞聘评委的资格、考核内容是否与岗位有关（建议采取文件筐式的情景考核）、考核计分的公平性、还有就是民意调查（对于经理这种中层岗位，民意调查很重要）；竞聘完结后，新人上岗的引导，考核目标设定等。这个大的程序其实都没有很多问题，关键在于公司是否形成以培养人为荣的氛围。即各部门负责人是否愿意自己手下的员工有更好的发展，并以此作为自己的职位目标之一。还有就是每个岗位是否有backup，在内部竞聘后能及时的填补上来。
我们刚组织过一次内聘，结果还不错，我们内聘的岗位是集团人力资源部薪资绩效副主管，我把我们的程序给大家简单介绍一下：
1、在全集团内部发布内聘启示；
2、在规定时间内收集应聘者的简历；
3、此岗位必须有3个及以上人员报名；
4、组织评委，评委必须是此竞聘岗位的上级及高于此岗位及别的人员；
5、确定时间进行竞聘；
A、宣布竞聘规则及要求；
B、对到场领导及评委进行介绍；
C、对竞聘人员进行介绍；
D、竞聘人员的自我介绍及对此岗位的了解、认识、如果竞聘上次岗位的工作设想；
E、有一个必答题，在三个纸条中抽取，回答问题；
F、再回答评委的问题；
G、结束。
6、每人竞聘者的流程同上，等竞聘结束后，竞聘人员离场，由在坐评委投票，现场登记 每位竞聘者的票数，现场公布票数。
大致的流程就是这样，最后的结果还不错。我们这是第一次做，还有很多不足的地方，下步工作中还要改进，还希望多多的和大家学习。