补充：
据说万科的内部竞聘很不错的，貌似他们叫做“企业岗位流动制”。
只要公司内部有竞聘的时候，员工可以自由报名。
对高阶职业经理人的招聘上，普通经理人也是可以报名参加的，也就是说他们公司内部人才选拔上不会论资排辈。
他们的原则是“下家愿意要，本人愿意去，上家就必须放。”
有兴趣的坛友们，可以在网络上或者身边人问问了解了解，学习别人优秀之处。
有几点感触：
1.能否建立竞聘投诉机制，在部门受到冷遇可及时与人力资源部最高主管或监察部门领导投诉，调查核实后对相应部门责任人记过或降级处分？或者竞聘成功者的直属主管也可以获益，培养干部的数量和职位高低与自己的绩效和晋升挂钩？首先要解决应聘者顾虑，鼓励部门主管培养下属的能力，这样的竞聘才有养分和土壤
2.是否什么岗位都可以竞聘？首先，属于技术岗位可采取实践操作(编程工、焊工)，中层技术管理岗位(电气所长)偏重技术水平、业绩、项目成果一般不适合大范围的海选，也就是说不是所有岗位都合适海选，这样多做只会让大家感觉走过场，没有成功率或切实际的岗位竞聘还不如不做，反而适得其反。观察案例的资材经理，不知道是否等同于仓库或物料经理岗位，负责公司物料采购、仓储、配送等工作；如果是这样关重核心的岗位需要掌握公司资材的种类、价格、渠道、各对口工厂车间用料需求，更何况仓库管理、采购、配送、团队管理等等、一般的技术工人、文职、研发技术是不可能胜任的，也就是说即使理论、笔试、口才能过关但是一旦入职肯定要现原形；
3.如何引导竞聘成功者顺利入职并且达成本岗位的胜任力？
首先 ，部门下属、部门直接主管、同级部门领导需要认可，这就需要评审团需要这些人的加入和裁定才能服众
其次，入职前的业务、流程、制度等培训尤为重要，对其专业知识、业务技能、管理水平等综合评价与本岗位胜任力匹配度如何，如何予以补强完善，这是解决准部门经理的一大心病；
再次，持续的跟踪和辅导必不可少，这来自人资、部门直接领导的关注和培养；
还有，必要的退出机制和替补机制；
最后，完善的评估机制，需要多久考察并且正式任命，考察合格的标准
别人都说了竞聘的整个过程，我就谈点别的，“常版”在案例中写到“落选的4名员工中有3名回到各自的部门或者工厂之后。。。。，3名员工也先后于5月、6月、7月离职”，出现这样的情况，首先，A老板及人力部就要反省了，为什么会出现这样的情况，是企业文化氛围不行？制度有问题还是其他？很多有名的公司，管理者都会有管理目标，管理目标的很重要的一项就是培养下级，而不是打压。
本人也参加过竞聘，虽然最后以失败告终，但直接领导非常支持，同时，凡是参加竞聘的员工，在员工的言语及心里都体现了另眼高看的意思。所以，说到底，导致这些骨干离开的原因，我想有企业文化氛围的问题，也有制度的问题。
个人认为 ，在竞聘环节中，企业文化才是成功的关键啊！
呵呵，我也回来看总结了
嗯！来看总结咯
学习了。非常实在，感谢{:5_257:}
很不错，感谢楼主分享，自己启发很多，祝楼主成功！{:5_257:}六楼头像亮了一下！
谢谢楼主分享，不错的东西，受教了。祝楼主成功！{:5_257:}
好东西，收藏了。 最近组织结构调整，刚做了一次任命。挺好的一个事情，但是结果却很不让人满意。