听电台论道，说金融就是跨越时间、空间的价值交换，涉及价值在不同时间、空间之间进行配置的交易都是金融交易。很多行为都可以从金融的角度去看，比如养儿防老就是金融行为，养儿是投资，防老是保险，监管体系就是法律的抚养老人的义务和道德的孝道，这个相当于证监会、银监会、保监会。
句句经典。
说的太棒了，标杆！
很好 ，值得学习参考
有人问，培训是不是福利？我两年前的观点是培训不是福利，现在再想想，培训是不是福利其实根本不重要。换句话说，哪怕企业的管理者不认为培训是福利，或者就培训目的和目标的运作区别于一般福利，但是从员工的感受角度来看，如果员工认为培训对于他来说是福利，那么其实就可以是。
还是听到有同行这样说：“人事不干人事”、“人事是老板的狗腿子”，我听了之后很无奈和痛心。人事不干人事和狗腿子之说，大概反应了某些区域总体企业管理水平比较初级，某些老板对HR工作知之甚少，而如果HR从业者自己也这么认为，那么要么就是对现实的无奈，要么就是本身对HR认知的浅薄。
在企业里有三种影响力，一是权力影响力，二是能力影响力，三是人格魅力影响力。对于一个管理者来说，如果能尽量弱化你的权力影响力，展示你的能力影响力，升华你的人格影响力，你就成功了。
有人问组织发展经理做什么，我回答：组织发展有两个层面，一个是企业组织模式、架构、岗位体系层面，要做好这个层面的管理，随着企业发展时时调整优化，从框架和流程上支持企业战略运营实现；一个是人力资源层面，要在企业的任何时候都能及时提供符合要求的人力资源，这就需要建立持续的人才梯队和培养体系。从这个角度来看，组织发展是人力资源管理的核心，甚至超越了人力资源管理范畴。
企业需要在经营过程中不断的去寻找和确认，什么是企业的核心，是应该永恒不变的，比如企业的存在价值、核心价值观和核心目标；什么是非核心，是可以并且应该随着外部内部环境的改变而改变、创新，从而支持和实现企业核心的，比如具体的运营目标、策略、方式、文化等。
高瞻远瞩的公司会用一系列的做法，围绕核心理念，创造一种几乎像教派一样的环境。这些做法通常会在雇佣前或在事业生涯之初，大力筛除不符合公司理念的人，也会灌输一种深厚的忠贞意识，影响留在公司的人，让他们长期持续配合公司的核心理念，并且奉行不渝。