论坛 › 企划战略 › 如何管理这种员工

勇琪 发表于 2004-6-12 12:20:00

他只适合做工作的具体执行者

他的工作能力很强，但是人际交往能力太差，缺乏团队合作精神，太自我，这些都是选拔主管很重要的考核点，主管有时更重要的是管理能力和全盘考虑的能力，还有其本身的人际沟通能力和团队意识。所以说，我认为，他只适合继续在职员岗位，这样能更好的用其所长，避其短处。

任意球 发表于 2004-6-12 12:47:00

让他参加管理培训

让他参加管理培训比如拓展训练（人到那会儿没法一个人待着），让他了解自己角色的转变需要补充新的能力，有助于改善他的防卫心理。也许在他心目中认为技术优势是他在公司生存的支柱，一旦这种优势被打破，他会感到竞争的威胁而缺乏安全感，因此企业应尊重他的付出并作相应的补偿（激励）。仅仅让他停留在原地做一个普通职员，他会感到大才小用、出众的能力无人赏识而萌生去意，对企业来说这也是一种损失。因此企业有关负责人应对他进行谈话，让他了解自己的优势与劣势，以及与与之相匹配的职位能力要求的差距，帮助其成长。另外，可能的话，让其享有一定的股权也不失为一个好办法。

福田虎 发表于 2004-6-12 14:20:00

参加培训

参加拓展训练

xincheng8243 发表于 2004-6-12 15:42:00

我觉得。。。

我觉得暂时还不能让他当主管！

wakin_0721 发表于 2004-6-12 16:21:00

我的观点

他还不具备当主管的能力，不过的确是一个人才，可以对他进行培训。

郡杰忍静 发表于 2004-6-13 20:56:00

目前不能让他当主管

如果A是企业目前挺需要的人，可以暂用于技术或项目实施的人员，否则，应考虑劝退。

智仁者 发表于 2004-6-14 01:10:00

不适合。

不适合做主管，不过可以进行培养。

铃儿响丁冬 发表于 2004-6-14 09:50:00

用其长处

可以让其做某个攻关项目的负责人，或授予“专家”等非职务的称号作为激励。对于这种人，每年与他签定《员工绩效目标》是可取的，在目标的设定上，除了攻关项目的完成作为主项外，适度增加一些合作能力的评价或团队活动等项目，逐渐进行引导。

sily14 发表于 2004-6-14 11:24:00

　用其长处 ...........

以下是引用铃儿响丁冬在2004-6-14 9:50:47的发言
可以让其做某个攻关项目的负责人，或授予“专家”等非职务的称号作为激励。对于这种人，每年与他签定《员工绩效目标》是可取的，在目标的设定上，除了攻关项目的完成作为主项外，适度增加一些合作能力的评价或团队活动等项目，逐渐进行引导。
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用其长处  .............

慕蓉过儿 发表于 2004-6-14 11:37:00

做领导还欠缺

领导最重要的就是需要凝聚团队的力量，像A这样还欠缺这种才能。可发挥他的技术能力，做技术顾问或者技术专家等。

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