我认为，文章中的主人公的问题有一下几个方面：
第一：没有在考核之前明确考核项目及指标，而是临时抱佛脚。不论考核指标有多科学、多系统，在被考核者先入为主并站在自己的立场看待自己成绩的时刻，都必然会导致被考核者的质疑。
第二：HR并没有有效的利用高层管理的的支持。建立由上至下的考核指标体系，贯彻高层管理者的管理理念，而不是被动的由被考核者决定。
第三：在没有规则的情况下，最简单的规则是最实用的。
因此，我认为在应当采用以下做法：
第一：当年度可采用最简单、认可度最高的业务收入考核或者是利润考核的方法确定奖金。
第二：次年建立明确的考核办法（调研高层管理者、征求部门意见、修订、签发、确认、签订绩效合同等），引导被考核者向着组织需要的方向努力，并于年终确定奖励金额。
身在国企谈点感受。HR在国企没有至高无上的地位，此总在沟通时可能没有注意到每个部门都在美化展示自己的业绩，其目的是在于影响此人决策，是自己部门的利益最大化，所以个人认为此总在处理获得信息时没有考虑信息背后深层的东西，照搬照抄，虽然方案完美但是没有满足任何一个部门的“一己私欲”，引起公愤是必然的。其次同意楼上观点老板不可能也不会站在人民的对立面上，希望此总也要理解，这是作为老板的共性，背后还是保了此总一次，不然就不会被“发配”，其结果可能更惨，降职或者打入冷宫。国企是讲人情、将关系、讲义气的，一碗水端平实际就是没有端平。。。。。。。。{:5_252:}
此企业人际关系很重，要搞好人际关系，当面一套，背后一套。首先会议上讨论，不作为定稿，讨论，然后一个一个在面谈一下。谈出每一个部门经理的真正的想法，可能在会议，不方便说，爱面子，私下聊一下，比较好，然后在拍板。我相信这样不会有问题。{:5_257:}
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首先要感谢这位案例的编写者，确实花了很多的时间和精力。不过说实在的，此案意义不是很大，而且无需花费这么多的文字来描述。不过，我还是非常耐心地看完了这个案例。
我认为陆总很辛苦，也没什么大的错，就是他作为Hr总监，实在是太不懂得如何才能有效地去建立一个完善的绩效考评体系，并将其与薪酬激励有机地结合在一起了。
绩效考评历来都被业内人士认为是人力资源管理十大难题之首的问题。它是一个系统工程，是一个需要逐步地去建立和完善的系统，不可能用两三个月就能够做出一套让大家满意的考评和分配方案。再加上这家单位本来就是密薪制，而这次绩效考评却又在最后公布了考评和分配结果。这样，各部门负责人出于或多或少的自私性，当然都会觉得自己拿少了而导致大多数人都不满意了。
我个人认为：既然工资都是保密的，企业本身又没有一套较为完善的，已经被大家基本认可或者说是已经适应企业实际情况的绩效考评系统。如果是我，我就会按以下步骤去完成这件艰巨的项目：
1、根据总公司各部的具体情况，制定出一套基本考核原则及奖金分配方案；
2、将分配方案提交老板签批；
3、召开各部负责人会议，宣讲基本的考核原则和奖金分配原则；
4、逐一与各部负责人就奖金额度交底并征求意见（注意，一定是单独交底，而对其它单位保密）；
5、督导各部在规定的时间内提交具体的奖金分配方案，并向老板报备或者报批；
6、将奖金按老板审批同意的额度拨发到各部门、各分公司；
7、督导各部在规定的时间内发放奖金；
8、向老板做整个项目的执行汇报。
这样将权力下放，即表示了对下面领导的尊重和重视，又减轻了自己的工作量，从而避免了让自己成为矛盾焦点。其次，让各部负责人去安排具体的发放办法，也使得奖金的分配相对更加合理。因为层级越低越接近员工，他们的分配方案应该越贴近现实那么就算要做也应该与密薪制配套。
我这一生中20多年的Hr工作经验和企业高层管理经验和精力，主要就放在如何将绩效考评和薪酬激励完美结合上。所以，本人自创的一套较为完善的【思伟绩薪系统】，即使已在十多家大中型企业推行，但每家企业刚开始的时候都会遇到很大的阻力。但基于这套系统对企业的长远发展和老板是有利的。所以，只要是老板支持、认可，坚持做下去，慢慢地就显示出它在稳定和激励员工方面所展示出来的强大管理效应。希望能借助中人网整个中国最大的HRD平台，与各位同仁对此进行更进一步的探讨和交流！
国企的年终奖金及绩效考核分配方案，陆总做的太细了！
既然是集团化公司 对于总部 及分公司分配时应该统一考虑！
针对总部年初定的经营目标—分解到每个分公司
而后对分公司总体考核
分公司考核成绩的平均值 作为总部奖金分配基数的标准
给予分公司领导、人力资源充分的考核本公司各部门的权利！
而后汇总 最终做出绩效和奖金分配方案
没有绝对的公平------方案思路无大碍，至少未出现明显的失衡；该企业，缺乏推行绩效分配的文化和绝对的服从文化，HR某些时候难免成为牺牲品！
兄弟们分家的时候，还经常闹矛盾，甚至打架哪，为啥啊？各说各的理，而且没有统一的分配标准呗。就像这种年初没有计划，年底突发分红的做法，只能易粗不易细。如果我的话，就拿分公司做一个整体的考核，然后分配奖金给分公司，由他们具体分配，报个方案到总部来审核了。
沟通很彻底，却还没有做到沟通结果对方确认。不确认，遭到翻盘那是必然的。
我发现做事，还是i先做人