老顽童vic 发表于 2011-11-29 14:31 static/image/common/back.gif
首先要感谢这位案例的编写者，确实花了很多的时间和精力。不过说实在的，此案意义不是很大，而且 ...
谢谢你的参与和关注！希望能多多交流！！！{:1_1:}
不同性质的企业，绩效考核的方案也不尽相同。
国企的特点是：从大领导到小领导宣讲，走形式的调研，讲实际的落实人际关系。以李总的尚方宝剑去落实部门奖金，由李总和陆总落下好人形象。部门间的就有其主任提交，落实主任的好人形象。你好我好大家好。。。。。。。。。哈哈
我个人认为：既然工资都是保密的，企业本身又没有一套较为完善的，已经被大家基本认可或者说是已经适应企业实际情况的绩效考评系统。如果是我，我就会按以下步骤去完成这件艰巨的项目：0 t* O( S4 l$ X5 N$ V
1、根据总公司各部的具体情况，制定出一套基本考核原则及奖金分配方案；
4 t' b" t# C: o 2、将分配方案提交老板签批；
+ Y" s. ^+ D' F+ e* D L 3、召开各部负责人会议，宣讲基本的考核原则和奖金分配原则；. Y. r0 X, I# p, a3 P+ s; U' S
4、逐一与各部负责人就奖金额度交底并征求意见（注意，一定是单独交底，而对其它单位保密）；
& _( p2 u0 t# m, s6 i 5、督导各部在规定的时间内提交具体的奖金分配方案，并向老板报备或者报批；' d: |, ]# U8 U) n
6、将奖金按老板审批同意的额度拨发到各部门、各分公司；
# v* n8 h \# v* |& E; ~! p5 W 7、督导各部在规定的时间内发放奖金；
. {2 t4 A0 F( U" @ 8、向老板做整个项目的执行汇报。
老顽童vic 发表于 2011-11-29 14:31 static/image/common/back.gif
首先要感谢这位案例的编写者，确实花了很多的时间和精力。不过说实在的，此案意义不是很大，而且 ...
学习
其实说白了是没有平衡好各方利益。绩效考核，直接关系到各部门切身利益，各部门肯定会出于自身利益的考虑，对方案中不利于自己的地方进行攻击。这种现象在国企中可谓是司空见惯，到最后，绩效考核就演变为你好我也好。
仔细看了众多行家的点评，也说说自己的意见。首先是国企，对于绩效考核这种事情，从来都是表面文章，没有几个人想真正实施。其次，文章中也说道了，里面关系复杂，牵扯的人太多了。所以，没有了解小团体之间的关系，一心的依靠老板，这是一个最大的失误。然后，关于利益分配问题，中国人从来都是“不患寡而患不均”，追求自我利益最大化、追求分配权力公平化是特殊的国情。考核？没空理你。所以，想通过考核来分配奖金，这个是不太现实的一厢情愿。最后，没有对策，没有退路，这个也是比较大的失误。
以上是自己的想法，由于见识有限，欢迎大家进行指正。
每个部门都认为本部门是最重要，最劳苦功高的。绩效考核肯定有高低之分，无论跟个部门低了都不愿意。所以这个非常难。不过专业角度因为没有接触过，不太知道。
方案是通过了，人家表面认可；
但是文中的陆总自己都不清楚方案的最终结果会如何。
在方案讨论前是否做过测算呢？
其次是否让每位参加评价的头头们了解了如果他们不好好配合结果会很严重呢？
最终结果出来前，是否跟自己的老板沟通过呢？
1、如果是跟奖金挂勾的话如果平时有季度考核或是月度考核那便更佳
2、任何考核指标和权重最终都需与部门主管沟通与确定后再上报更佳，因为HR毕竟没有部门主管更熟悉本部门的KPI与MBO，而且HR的工作是需要各部门的支持下才能展开的。
3、在会议前，将与各部门沟通过的相关考核指标与沟通情况事前跟老板沟通，得到老板的支持