仔细看过了，言之有理！可评四星，呵呵。本人以为就A企业来讲，如果将原来的区域进行两两合并，然后将新招的人数砍掉一半，将原来老的销售代表不合格的砍掉一半。再让留下的老人来带新人，这样在不增加编制的情况下，新老销售可以优势互补，这样一定能起到事半功倍的效益！就第二个案例来说，道理就更简单了，让马来看家，让狗去拉车，这显然是一般人都不会犯的错。关键的问题在于你如何利用有效手段来判别它到底是马还是狗。其实有句俗话说得好：是骡子是马，拉出来溜溜。因此，本人认为，不管你这个标准，那个模型的，其实都只能进行一个表面的验证。一个人到底适合什么岗位，有时候他自己都不知道，只有把他放到具体的工作岗位中去试试后，才能看得出他的真本事和培养潜力！
学习! 选人！育人细读品味
学习了，谢谢
支持一下，先看看学习学习。
个人观点：岗位匹配很重要，要根据岗位定人，而不是人来定岗
A企业的案例方向是没问题的，A企业给出的薪酬非常具有竞争力，产品也很有竞争力，企业发展前景也不错。理应可以通知招聘、培养一支高素质的业务团队。问题是这支队伍的培育需要一个时间和过程。这个企业的人资经理错在把50人招进来后，没有给他们系统的培训。相信企业通过系统的培训，结合有竞争力的激励政策，假以时日，一定能打造出一支高素质的业务团队。
B企业的案例中的问题是，没有分析这个岗位的素质要求，以及对人才认识的片面性。企业价值观是“诚信”是好的，问题是讲诚信的只有“牛”吗？该岗位要求会爬树的，人资经理应该从这个素质要求中去挑有“诚信”的人。所以B企业的人资经理错在没有认真分析，专业度不够。
以上两位人资经理确实应该挨批，必须的！{:5_252:}
A案例给我们提了个醒：不能老板让你做你就做，还要运用你的专业能力分析，这样做的利弊在哪里，然后找机会与老板作深入的交流，说服老板要怎样。。。就算老板坚持已见，最后再在事实面前，他也会认可你的能力，下次你再与他沟通，效果一定会不一样了
一个企业要想长久的稳定的发展，离不开人的发展，案例中人资经理只是起了招人，但是没有实施他做经理的岗位职责，企业所需要的人才除了诚信、忠诚外，还必须要有奉献精神。奉献精神适应于所有人。人光靠学历、能力这些附加值是看不出他的真谛所在的，所谓招人了，还需培人、育人及留人。这样才是一个好的HRM。。。 （个人建议。嘿嘿）
看完这个2个案例的感触就是，做人力资源工作也是需要天赋的，否则但凡是适合做招聘的案例中的两个错误就都不该犯，因为是个基本常识的问题。希望同行都能用心做HR，任重而道远那。。
两个问题：因岗找人还是因人找岗。解决这两个问题了就可以避免很多不必要的事情
这又是原创吗？太有才了呀，写得非常棒！选人很关键，选错人的代价是惨痛的，尤其是高层管理人员，所以HR一定要了解企业内部的文化和岗位的实际需求，找最适合企业的人！