感觉已知的情况有点少~~~
1、薪酬，通常业务人员的薪酬都是“固定+提成”，（1）固定部分可以设置为“基础工资+岗位（职务）工资”，保证业务人员基本生活需要，再根据其任职及管理责任增加岗位（职务）工资；（2）提成具体的比例，根据岗位的不同，应该有所区分，例：销售经理与普通销售员不一样，最好是根据行业特点（渠道销售、大客户销售都不太一样），具体测算一下；另：销售经理可考虑拿团队提成，对于淡季销售未达量的，可相应处罚。
2、绩效，业务人员绩效在除了提成外，可以考虑职责类指标、周边绩效指标、专项指标等，职责类指标指业务人员所应完成的工作，包括：销售客户积累、优质客户开发、销售回款率、客户投诉、日常工作报告等等，专项指标指某一阶段公司的关注重点，比如淡季销售达成量，可考虑为加分项指标。
3、培训，业务人员根据销售对象、产品特点等的不同，相差也会比较多，具体视你公司的产品和销售对象吧
好题目~对于不同类别业务员的培训课程设置尤其希望能学习到~
关注中。。。
蓝色翅膀 发表于 2012-2-27 12:54 static/image/common/back.gif
1、薪酬：如何设计提成比例，来提高淡季时业务员的积极性，更主要来满足生产的不饱和度？
作为销售人员，基 ...
谢谢提供较为详细的参考！
谢谢版主提供参阅资料。
没接触过销售，关注、学习中
我的观点如下：
1、基于你们不均衡的产销情况，要将整个人力成本控制在平均数范围内，就好像家里过日子一样，你的收入是一定的，这个月支出多了，下月肯定就少了，甚至没钱支出。所以费用要相对均衡，保证员工的稳定。
2、提高淡季销售提成，刺激业务员多拿订单，组织生产，保证交货时间。
3、因为涉及到培训，培训就得需要费用，因此，培训计划也需要制订相对均衡，不能淡季的时候，全部安排是培训，那就会造成人心不稳的状态。也要控制培训费用。可以督促员工自己总结不足，改善流程，提高业绩。
4、总之，要根据实际情况，进行动态管理。
本帖最后由 gufeng_1028 于 2012-2-28 11:02 编辑
目前还存在几个问题：
1、我不知道Q总所在的行业是什么，市场销售的模式及生产的模式分别是什么，但是从数字上面来看，差异性很大，年度总销售额在8321万，而按照产能所完成的销售额应该在1100万*12个月=13200万，两者差异高达4879万，超过了市场销售额的50%，如果按照这样产能，可能造成的结果：1）大量库存；2）生产闲置。
2、依照上面的数字，首先需要分析的不是如何激励，而是在于市场饱和度的问题，目前行业的平均水平大概在什么程度，市场饱和度大概在多少？
我们做两个假设：
1）市场尚未饱和，需要销售人员做进一步的开拓市场。
A、人员结构上面做调整，从销售数字上面来看，学历中销售1年半和7年的人，分别比学历低销售4年的人，销售业绩高出2-3倍，从数字上面来看，应该尽可能减少销售低的人员配置比例，而销售数字高的层级里面，人力成本应该也会比较高，所以该类人群配置比例也不宜过高，所以需要增加的人员在中间两个层级的部分；
B、薪酬结构，市场尚未饱和，销售人员的责任在于维护客户和开发新市场，所以薪酬结构应该是：基本工资+销售提成+绩效工资，基本工资和销售提升，每月按月度发放，绩效工资按照季度/半年度/年度发放；原因在于：
基本工资是基本生活保障，这个必须有；
销售提升，无论淡旺季，销售提成都是按销售数字*一定比例来做的，所以无论多少，都是他们应得的，没有必要划到季度；
绩效工资：以开拓市场为主，进行绩效考核，因为市场开拓和货款有周期性，所以可以以一个周期作为考核周期（季度、半年度或年度），这样开拓情况和回款情况，客户质量情况都可以作为考核；
C、绩效考核的设定，开拓市场数量、回款情况及周期、客户质量、单一客户购买力等，按照线性公式进行计算；
D、培训，重点着力于两点，一方面是现有人员销售技巧的培养，即从销售人员差异方面进行培训，第二方面在于能力提升养成，也可以叫梯队培养，如何从低一个层级的销售人员向上提升。
2）市场饱和，产能过剩。
如果是这个原因，那么就要精简人员，降低人力成本，从内部人均利润率提升的角度入手，需要强化的是内部人均产出的提升。
总：季节性因素对销售人员的影响，要从多角度分析，如果确实是行业特点，那么薪资的增减，我相信销售人员可以理解，毕竟年度总收入是增加的。
对Q总企业了解的比较少，简单做一个分析吧，见笑，哈哈
学习中{:5_257:}{:5_257:}
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