我们的绩效工资就是涨工资，只是考核结果不一样涨幅不一样，考核差的涨幅是负数。有些单位，据了解是扣一部分工资当做绩效工资，季度考核发放。
绩效工资：
首先把奖金部分全部变更绩效工资
然后根据岗位价值不同，确定岗位基本工资、绩效工资额度。实现内部内部、外部、自我公平。建议推广宽带薪酬制。
绩效指标的设计：根据岗位不同，设计不同的考核指标。共同认可。
不能单独谈绩效工资，一定是一个整体体系。单拿出一块断章取义的研究没有什么意义。
现在公司原来是有岗位工资的20%作为绩效考核工资，现在选在年度调薪的时候，岗位工资微调（涨），新增工资大部分作为绩效工资，绩效工资也是大概相当于岗位工资的30%。
以前做过的一家公司，工资总额是一定，大概是年产值的的百分之几吧，基本工资等等固定部分是一定的，绩效工资按照每个月的产量情况定数额，到年底工资总额减去每个月的固定部分和极小部分就是年终奖，效益好多拿，不好少拿。
我们工资构成是 月度工资=岗位工资+绩效工资 ，其中：绩效工资=月度绩效工资基数*公司月度绩效系数*部门月度绩效系数*个人月度绩效系数
我也来说一下吧，我们当时中层进行考核的，中层年底有一笔固定的奖金，后来为了实施考核，把这笔钱分摊到每月进行考核，应该说工资总额没有发生变化，奖金这部分也是看公司及老板的，所以考核奖金的来源或是奖金对于我们来说，变成了老板要发，变成了有计划，有依据的发放，员工那一部分原本也想按此种方式考核的，不过后来一测算，每个月要多拿来好几万钱，老板心痛了，只搞了个中层！{:5_248:}{:5_248:}
设定绩效工资，需要考虑两个因素。一个是薪酬的战略导向是什么，如果在年初确定是以绩效为导向的薪酬，给大家宣贯，先有心理准备，营造推行的氛围。二是，现有人员的工资水平。如果现有人员工资水平较低，推行绩效工资，无疑员工抱怨很大，会导致离职。如现有水平工资还可以，在确定薪酬导向后，就可以在工资总额不变的情况下推行。一般情况下，增加绩效工资，首先要将工资提一提，然后再从个人工资中分解一部分来进行考核，根据不同的人员设定不同的浮动比例。一般在20-40%最佳。新入职的员工与技术人员的考核比重不宜太大，新入职人员因为工资偏低，短期不能显现绩效，技术人员因为短期不能评估绩效结果，所以浮动部分也不宜太大。如果有一线操作工人以及管理层，那这部分人的权重就可以大一些，30-40%之间，有利于企业效益不好时，人工成本的合理控制。管理人员提高工作效率。
我们执行的是薪资内绩效，把薪资的40%作为绩效薪资，每月考核。但是没有考核的不严格，基本上不扣不涨，持平，走个过场而已。
我们公司的绩效在达到任务的80%才有，低于80%的是没有绩效工资的，大家说这样合理吗？
我认为薪资结构中绩效工资所占的比例，首先与公司所处的阶段有关，创业期和扩张期的绩效工资比例较高，稳定期和衰退期绩效工资所占比例多半是较低的。
我们公司目前属于稳定发展期，薪资构成是：岗位工资+福利，岗位工资整体纳入绩效考核，激励效果不明显。我设想在下一次薪酬调整时，将绩效工资作为整体薪资结构的一部分进行调整，整体薪资总额略微上涨，将员工原本薪资的一部分加上涨的部分作为绩效工资。
目前我司的绩效考核工资是从调资以后的工资总额当中提取10%出来做绩效工资，这样做很多人都会认为公司是在变相降薪，而且考核根本就是走过场，根本起不到激励的作用。我个人建议绩效考核奖金应该是工资总额之外的钱拿出来做绩效奖金，这样才能提高大家的积极性。
我个人的思路是这样的“
1、利用调资的机会对薪资结构进行调整，将浮动部分工资拉大；
2、应该利用绩效考核将公司的”蛋糕“做大，让员工一起分享公司成长的喜悦。