tureblueheart20 发表于 2012-3-16 12:19 static/image/common/back.gif
我们公司是这样操作的：工资总额不变。工资结构直接增加绩效这一块。基本工资必须能够解决温饱，具体绩效工 ...
这样操作公司整体的人工成本就上去了，而且听你说人人都想拿优秀，当然这样是好的，但有没有执行正态分布？在考核的评价结果上会不会增加很大难度？
我们企业准备拿出部分资金作为绩效奖励，完成当月或季度目标并有盈余后，员工可有适当绩效奖励。对员工奖励措施还是比较积极的
看到标题就想到一句话：羊毛出在羊身上。
我经历过两次推行绩效管理：第一次直接在现有的工作基础上提取一定比例作为绩效工资，但我们是伴随着加薪开始的，而且劳动合同签订只明确基本工资不低于当地的最低工资，其他条款没有约定，这样操作起来就相对简单，而伴随着年度调薪，根据职级对应的薪级设置各岗位的绩效工资比例：一般管理人员为7:3；基层员工为8:2,；通过绩效结果强制正态分布，薪酬总额没有增加（这样做员工的抱怨会比较大），同时下发绩效管理规定，全员培训及签字确认后执行。第二种情况是比较容易操作了，就是原工资不变，在此基础上增加一定比例的工资作为绩效工资，通过绩效考核结果给予发放，在制度中给予明确，从而在薪酬管理规定中加以体现，这样员工就会明白自身的工资构成，这样大家就比较容易接受。（楼主你谈了如何制定游戏规则，可否再引入如何操作与执行，让大家一起参与讨论执行层面上的东西，然后大家根据行业及企业特色，谈谈如何有效落地，真实发挥绩效管理的设计初衷等等）
其实很多公司都大同小异。但如果是真的额外拿出钱来作为绩效奖金，我觉得有很多老板不是很愿意，除非企业效益非常好。
我经历的企业有这样的模式：
一、在入职和转正时都有定薪单，很明确的注明了薪资结构包含哪些部分，当然有绩效工资。即使公司没有绩效考核体系，没有实施绩效考核。在将来实施绩效考核的时候，这一部分就可以作为绩效工资进行考核；
二、在工资总额中根据不同的岗位层级划5%-20%出来作为绩效工资，公司再同时补贴5%-20%，作为绩效工资；
三、在工资总额中根据不同的岗位层级划5%-20%出来作为绩效工资，公司正补贴员工所划出的绩效工资的5%-20%作为绩效工资。
后两种方法是原来没有绩效考核，需要开始实行绩效的公司员工更能接受的。
根据岗位不同划分不同的绩效工资 建议基层员工20%的工资总额划分为绩效工资 部门主管30% 部门经理40% 公司副总40% 这样比较合适
我们的绩效工资主要是奖金的那一部分，基本工资和调整后工资部分是不会动的，一般绩效奖金额定的标准为员工年工资总额的25%左右，如普通员工年度平均工资总额为40000，奖金标准就是10000，这个比例根据年度经营业绩在年初有个预算，年底根据实际经营业绩稍微调整，下一年年初职工代表大会期间组织考评委员会，会对每个员工（普通员工，管理人员，年薪人员）从任务绩效，工作能力，工作态度，管理能力等方面，进行年度考核，得出一个考评系数，结合部门绩效（主要是年度业绩考核）及部门奖金，得出结果后进行绩效修正，最后确定员工个人绩效总奖金（前提是我们的薪资调整频率不大，每年有足够的额外资金来做这部分，所以每个员工都会拿到这部分绩效奖金，只是多少不同），缺点是虽然维护了大部分员工利益，年底都拿到了可人的绩效奖金，但员工的绩效改进效果不明显，员工感觉习以为常，一步步绩效改革与薪酬结构调整貌似势在必行。
不同的职位薪酬占的比例不一样，如销售的薪酬一般都是30%以上，职能部门的比例则低一些。有的企业在绩效加薪这一块会考虑到通货膨胀率，以绩效加薪的方式把整体薪酬向上提升，对于绩效结果不一样的员工其绩效加薪比例也不一样，一般大对数员工的加薪水平都与地区消费水平的增长呈相关关系。比如说一个公司批准了5%的绩效加薪，那么表现优秀的员工则可以得到这5%中的10%或者更高，绩效差的员工则可能只有5%中的2%或者更少，根据损失厌恶理论这也算是惩罚了。
我之前的公司采取的方式是：绩效工资为员工工资总额的20%+公司额外给的员工工资总额的5%，这样的话假设员工绩效百分制的的满分的话，那他就拿到公司额外给的百分之五，只要员工绩效分不低于八十分，他月工资就不会比核定的工资少，公司也算是变相加薪了。
每个公司情况都不太一样，但要推行绩效工资，必须改变原有薪酬结构