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我的思路是，所有人都应当具备相同的素质模型，当然，一些初级人员在领导素质方面可能是零。我们在利用的时候，可以从这些基本素质中提取一些与企业用人策略和职位要求相关的素质展现出来，但不代表不考虑其它素质。毕竟，素质模型对企业来说是为了人才筛选和储备，但对个人而言也是一种有方向性的激励和指引，如果每个职位都不同，对于人员提拔和调整是非常不利的，所以不管职位之间差异多大，素质模型都应当有一个基本基调。RE:关于素质能力模型的讨论
先要道个欠歉,因为最近先是出去了一趟,然后又遇上网络升级,一直没有机会上来回复.两个星期前,老师带我们班的同学去看了一下一些素质测评软件,只是让我们了解了一下具体的是什么东西,在中国地质大学,有个素质测评中心,里面的东西还很新的.在这里我只能说,根据书本上的来说,可能就大部分是如上面各位所说的那样,分不同的职位来进行,然后运用一系列的方法\手段收集资料,做成问卷的形式.不否认它的可行性,但是据我们看到的实际是根据要测试的不同方面,不同的能力来设计问卷的,恕涉及到商业问题,不能祥说.
顺便问一下,要素质测评方面的理论,有很多,具体想了解什么?可以是某些方面,或许我可以找点,但不可能是全部的,没有那个时间.
RE:关于素质能力模型的讨论
先要道个歉,因为最近先是出去了一趟,然后又遇上网络升级,一直没有机会上来回复.两个星期前,老师带我们班的同学去看了一下一些素质测评软件,只是让我们了解了一下具体的是什么东西,在中国地质大学,有个素质测评中心,里面的东西还很新的.在这里我只能说,根据书本上的来说,可能就大部分是如上面各位所说的那样,分不同的职位来进行,然后运用一系列的方法\手段收集资料,做成问卷的形式.不否认它的可行性,但是据我们看到的实际是根据要测试的不同方面,不同的能力来设计问卷的,恕涉及到商业问题,不能祥说.
顺便问一下,要素质测评方面的理论,有很多,具体想了解什么?可以是某些方面,或许我可以找点,但不可能是全部的,没有那个时间.
还有一个例子
华为的素质能力模型的例子思维能力：
第二级：将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质。
第三级：发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系
第四级：恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。
我看了他们的举例，我不太了解他们第二级和第三级到底是什么区别。这个就是非常模糊的东西
RE:关于素质能力模型的讨论
现在我们开始对每个素质进行分层，遇到的最核心的问题是如何做到层级清楚。有两种作法，一个是前后两个层级内容完全不一样，不存在任何交叉的部分，像前面Franktam举例说到像沟通能力可分为信息传达、信息交流、指导他人、说服他人和谈判五级，非常清楚。但是这个对我们最大的挑战是概括能力要求很高。另外一种作法是后一层级可能会包括前一层级的内容，但是只是在程度上有所不一样。这种方法概括起来比较容易一些，但是层级之间的界线就有些不明确。
我可以给大家举两个例子。
像我们经常看到的关于督导能力的层级
一级：做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：
1、 给出非常具体的指导方向
2、 清楚解决支持目标的原理/理论
3、 提出要求时提供清晰的目标和参数
4、 检查员工是否知道对他们的期望
二级：有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的，有系统的明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）
行为示范：
1、 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配
2、 给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉
3、 为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配
4、 分配工作时，给予充分的自主
三级：建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
行为示范：
1、 设立可测量的员工绩效优良标准
2、 根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度
3、 进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务
四级：采取有效的措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。
行为示范：
1、 抓住对质量负责的员工
2、 告诫失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题
3、 采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划
4、 在适当时候，有效运用纪律/惩处程序
这个是第一种情况的例子。我之前是不太认同这样的层级划分，我感觉每个层级都是督导能力的要素：给予指导、树立标准、检查与反馈，这是一个督导的一个过程。不过后来分析一下，然后再结合它的行为示范，觉得有些道理，但还是觉得概括得不够清楚。
一级：给予指导。本来我觉得这个应该是很高层次的督导能力，但是后来回想，我访谈过的一个主管，他就会经常把自己的观念讲给下面的人听，教他们一些做事的方法，而且要求他们按他所说的去做，一个月后还会去检查他们，这样发现他们都没有按他所说的去做。所以他就要求他们把他所说的用纸写下来，然后挂在墙上，这样他们就做到了。
这也是为什么第三级，建立明确的绩效标准是非常重要的。指导可能是口头化的，但是标准化的东西是最重要的。
第二级：有效的分配任务。其实对这个我开始并不太理解。仔细分析，跟第一层的区别在于系统的思维方式。第一层是遇到问题才会去进行指导，但是到了第二层级的话，他会去系统的规划这些事情。
第三级：第二层级的因为是常规任务的分配，但是第三层级就是以目标来考虑，应该来讲上升了一个层次
第四级：直接、坦率的面对别人的绩效问题，这个真的是非常困难的一件事。
这只是我的逻辑，可能跟他们的设计还是有一些偏差。还有一点就是要理解他这样去划分层次的原因，还是有一定的难度。
我不知道各位真正在设计的时候是怎样去做的呢？
RE:关于素质能力模型的讨论
红伊兄，这两天有点忙，我给你看一个一般意义上的能力划分标准：一、基本理解——学徒，岗位的新手，能力的基础级别，只要求掌握最基本的岗位能力，在监督和辅导下工作。
二、工作知识——发展，进步，理解工作对个人的要求，能够有效完成工作中已经界定的职责。对于一些技术方面的能力，这个阶段的人仍需要帮助和监督。
三、能够胜任——精通，能够满足工作的高水准要求，自主工作并承担责任，具有灵活性。
四、出色完成——能够辅导别人，并提供解释和示范，给予反馈，更加广阔的视野，能够解决重要的业务和人员问题，对别人提供支持。
五、角色典范——值得别人仰视，具有与众不同的品质，杰出，别人渴望效仿，有新的倡议，有战略和工作方法，能够影响别人，建立合作的商务关系。
这个对层级的划分，比较具有参考性，而且划分的过程中一定是事实上存在的，不是我们理想的。等我忙过这几天再一起探讨。
RE:关于素质能力模型的讨论
这是参照一般性划分方法，结合公司实际情况做的一个素质的划分：销售和谈判
定义：（略）
1.基本理解
理解以上销售流程
在接触中发现客户需求
在已有的客户和分销商那里确认销售机会
对小规模听众进行打包演示
2.工作知识
运用销售流程来发展已有的客户和分销商的业务，在销售教练的帮助下拓展新的业务
通过销售谈判获得双赢的解决方案（在授权的范围内）
运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售（在帮助下）
针对特定的需求，提供适宜风格的演讲和报价单
3.能够胜任
运用销售流程独立的已有的生意和获得并发展新的生意（在授权范围内）
通过销售谈判获得双赢的解决方案
运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售
理解讨论中不可谈判的问题
作出周密的决定以确保需要的结果
知道如何平衡销售利润与信用风险
计划，组织和运用适当的媒体对内部和外部的听众进行演示。确认是否理解，参与反馈，对任何的问题给予积极的回答
理解和知道如何应用价格浮动机制
4.出色完成
辅导销售和谈判流程
形成清晰的谈判策略，理解对shell来说的互换贸易和成本
理解商务中的风险预示
能了解，认清并疏导复杂的商务问题
计划，组织和运用适当的媒体对内部和外部的众多听众进行演示。确认是否理解，参与反馈，引导讨论产生积极的结果。
能对他人的演示技巧提出建议。
辅导如何应用价格浮动机制
组织和实施新产品上市
5.角色典范
管理复杂的谈判，对于市场暗示具有战略意识（洞察力）
进行振奋人心的，精力充沛和思维深刻的演示（演讲），创造适宜的氛围，根据听众的反应来调整演示（无论观众的数量如何，探讨的问题如何复杂）
用适当的方式辅导演示，结构性计划和实施以满足个体的需求
巧妙的运用价格浮动机制创造双赢解决方案
你先看一下这个。
RE:关于素质能力模型的讨论
我觉得上述两重意见都没有错，就是要看你的企业的实际情况来判断，比如你这个工程师单纯是做技术的，而且公司对其管理能力可以忽略的话，那么这个时候管理就可以不作为一个因素进行考虑，但是，如果你需要项目团队，而且这个工程师或许有管理的职能，这就需要将管理因素考虑在内．我觉得建立能力模型，一直抄得很火，但是，做成功的企业可能会很少，我觉得做人力资源管理重要的是用最经济的成本，解决系统的问题，所以，我赞成上面那位同行提到的，方向是对的，但是，时机要把握好！