回头来看，Franktam当时所说的一些观点也可以借鉴
以下是引用Franktam在2005-3-21 11:11:13的发言能力素质模型不同于岗位评估，所以建议你不要受到具体工作和具体情况的影响，而是真正从单纯能力划分的角度去设定各个方面。举个例子，一个素质能力模型有若干项，在沟通能力这一项上分为信息传达、信息交流、指导他人、说服他人和谈判五级，可能对于工程师，二到三级就可以了，基层管理者需要三到四级，而销售人员却需要四到五级；在创新能力上也分为五级，分别是重复工作、简单调整、改进方法、设计流程和突破性思考，这是销售人员所需的能力就不高了，工程师和管理者就需要具备较高的能力。总而言之，能力模型的设计应该脱离岗位本身，对于销售和研发人员，可能都需要在某些能力上比较突出，但是有些能力上可以很低，但是对于管理者，却不能有明显缺失或很低的能力。最后再设定每个岗位所需的能力，看看一个人是否满足该岗位对能力的要求，而不能把岗位本身的一些因素带到能力模型的设计当中，这样不仅增加了难度而且降低了客观程度。
这些是我简单的想法，当然由于实际操作经验也不是很多，所以更倾向于跟你和大家交流，共同进步。
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现在来看Franktam的观点有很多可以借鉴的地方。我不知道你所举的这些例子是不是你们实践所得出的，怎么层级可以分得那么清楚，能不能谈谈你的观点啊？
RE:关于素质能力模型的讨论
素质模型是企业建立一个大一统的模型呢，如整个企业通用几个素质指标，仅在专业或业务知识区别开不同的素质要求，还是在一个企业里对不同职系人员使用不同的素质指标模型？哪种比较好些。我看到一些资料里有些公司就是按前者来做，但不知最终效果如何？那是一个一般性思路/
我说的能力的五个层级是一个一般性思路，尤其是在用在阶梯性培训课程的开发上很有价值，它体现出来的是一种成长性，而不是职位的差异性（需要体现职位的差异性而对各项任职资格要素的层级要求不同的是职位评价模型），至于红伊说对一般性能力的划分这是行不通的，我不这样认为，我们这里并不是对它进行生搬硬套，而是本着这种成长性、渐进性的思路来划分。我们来看一个实例，这是我在实际操作素质模型的时候对沟通能力的描述：
沟通能力
定义：通过口头语言表达自己思想和感情，根据表述内容和沟通对象特点所采取表达方式和技巧的能力
要素等级：
4、善于倾听，选择恰当的沟通技巧和表达方式传达非常复杂的信息，说服他人接纳自己的意见和建议
3、能够运用较为恰当的表达方式传达相对复杂的信息
2、能够清楚表达自己的思想和感情
1、基本能够表达自己的思想和感情，有时会使人产生误解
0、语言表达缺乏逻辑，以致他人难以理解
行为事例（略）
这是我做的素质模型中对沟通的描述，每一个层级都有实际的事例来支持，因事例涉及公司的一些情况，故此处省略。
可以看出这里每一个描述都是针对能力的，而不是针对职位职责的，而且是具有成长性的，是一种能力的不断提升，而不是沟通难度的递增，与我前面说到的能力的一般性划分是符合的．这里顺便说一下，这个０层级是我们公司事实上存在的，因为是负面的描述，所以就把它列为０层级．
我们再来看一下Franktam对沟通的描述：
沟通能力：
５、谈判
4、说服他人
3、指导他人
2、信息交流
1、信息传达
两个模型对比一下，应该很清楚的的看出第二个模型对沟通的划分是针对职位职责的，随着层级的升高，沟通的难度也在升高。而且Franktam在后面所说：可能对于工程师，二到三级就可以了，基层管理者需要三到四级，而销售人员却需要四到五级。
既然工程师只需要二到三级就可以了，还谈的上是关键素质吗？显然对达成优秀业绩而言不是关键能力要素。这样更加清楚的看出这是针对职位的职责的划分，是职位评价模型的描述方法，不是素质模型的描述方法。
而且我们没道理认为只进行信息传达的人员沟通能力就一定比谈判的人员差。
打个比方说，我个人认为我的沟通能力还算过得去，完全有能力进行一些谈判的，假如我是在做初级操作这个职位，那么初级操作这个职位决定了我在沟通上只做一些信息传递的工作，不需要参加谈判，难道就说我不具备谈判这样的能力吗？显然不能，只是职位职责只要我进行信息传达而不进行谈判罢了。
所以说用这个模型来定义这个职位对沟通的要求是可以的，但这和具体到职位上的人的能力是不一样的。
当然职位评价模型的各项评价要素和素质模型的各项素质要素是有一定的联系的，但是其区分也是很明显的，最大的区别在于职位评价的要素是说需要做什么什么样的工作，而素质要素是具备什么什么样的能力。
当然就我个人观点而言，即使是做职位评价模型也不赞成把沟通这一因素按照信息传达、信息交流、指导他人、说服他人和谈判这样的五层级划分，因为这样的划分是不够具体的。我在实际操作中是按照沟通难度、沟通频率、沟通关联三个维度，每个维度再分级的方式划分的。具体关于职位评价的操作等后面有时间了再开新贴，这里就不详细述说了。
Franktam举的另一个例子创新能力也是一样的（我这里就不进行对比了）．
事实上就我们公司而言，虽然对市场服务人员的沟通能力要求较高，可是却不得不面对一个事实，即从层级１到４的情况都是存在的（呵呵，好在没有０层级），这也是允许的，层级处在１层级的销售人员正是我们要考虑进行沟通培训或调岗的对象，同时因为这一项要素较低，必然影响其在市场服务职业通道中的晋升。
而且并不是每个职位通道里都有沟通能力这一项，比如我公司的操作通道，在他们的素质指标里并没有沟通这一项，这也是在讨论的过程中大家一致同意的，因为我们通过行为访谈得出，沟通能力并不是让操作人员得到好业绩的关键素质，当然就不选了．这里强调一下，并不是说，操作人员就不需要沟通了，而是有一个重要的序列问题，如果把所有需要的能力都列出来，失去了主次，那显然也就不叫关键素质了．
另外，我不清楚红伊怎么会遇到层级没法划分的尴尬情况，因为划分层级是在做行为访谈的时候就基本上可以完成的，打个比方说，我们选定了一个职位族的人共计２５人，然后从以往的业绩来看，我们把这２５人划分为三组：业绩最好的５人（具体人数按实际情况，一般是２０％左右，呵呵，２０、８０理论），业绩最差的５人，然后中间状态的１５人．我们首先对业绩最好的５人和业绩最差的５人分别进行访谈，然后找出了几项差异素质，那么我们认为这几项差异素质正是造成业绩优秀与否的关键素质（这里对行为访谈的技巧要求较高，必须是从工作的实际事例中分析出来的），那么优秀的５人在这几项素质上的表现就可以做为高层级的描述，而业绩差的５人在这几项素质上的表现就是低层级的描述，至于中间的１５人他们在这几项素质上的表现情况的差异性决定了这几项素质的层级应该划分为几级．所以我觉得如果行为访谈运用得当是不会出现无法分级的情况的。
当然如果作为招聘和培训上的应用，素质模型选取到这样就可以了．但是如果作为宽带薪酬上的应用，还需要加入一些通用的素质，甚至要加入一些不是素质的素质（如我在实际操作过程中就加入了学历、经验、职称这三项，其实这三项根本就不是素质要素，而且学历和经验在职位评价模型里面已经有了，选在这里是一种重复，而职称的评审早已流于形式，但是就有不少员工强调这三项的重要性，而加与不加这三项对素质模型在宽带薪酬上的运用并没有实际影响，所以我就满足大家的要求，这样也可以减小推动阻力）。
还有另外一个问题，就是红伊说的华为的那个模型：
“华为的素质能力模型的例子
思维能力：
第二级：将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质。
第三级：发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系
第四级：恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。
我看了他们的举例，我不太了解他们第二级和第三级到底是什么区别。这个就是非常模糊的东西 ”
确实我们直接看，这里看不出二、三级的区别在哪里，甚至都没法判断二、三级哪个更加好一些，但是我不认为这个是模糊的。
因为它有支撑它的行为事件，这样的描述正是对员工行为事件的提炼，是员工及其主管能识别出来的差距，所以虽然在我们外人看来，没有区别，可是只要他们自身在实际操作过程中可以区分，当然就是一个清楚的描述。
所以从这个也可以看出素质模型必须是实实在在从员工的行为中访谈出来的，具体分几个层级也是按实际情况来的，绝不能照搬别人，这一点上和职位评价模型有很大的不同。
这几天工作比较多，今天得空就写这么多，希望大家继续探讨。用户“三面红旗”于2005-4-24 23:38:14编辑过此帖。
RE:关于素质能力模型的讨论
红旗兄的沟通能力的描述还是足够细致的，感觉比华为的描述还要精准一些。其实感觉上去，描述很关键，但最重要的还是事例举例，需要尽量列举出相关事例来。许多时候我们进行判断时，有类似的东西就方便决定了。是不是可以分成几条线来做，一条线行政管理人员，一条线技术人员，一条线销售人员，一条线生产人员。线分得越细。做起来相对困难一些，但做完后操作起来可能就会更方便一些。
RE:关于素质能力模型的讨论
能力素质模型主要由三部分组成：1、知识：行业知识、专业知识、管理知识、业务知识
2、能力：领导能力、团队合作、沟通能力、逻辑思维能力、业务发展能力。。。
3、职业素养：真诚诚实、认真负责。。。
能力素质模型的构成要素：
1、核心能力素质(core competency)与专业能力素质(specific competency)
有些能力素质可以是针对组织中所有员工的，基础且重要的要求，我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有些能力素质依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，我们称之为专业能力素质。
2、通用能力素质(threshold competency)与差别能力素质(performance competency)
有些能力素质只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质模型。
注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的能力素质要求可以只有一种类别，也可以有多种类别构成。
核心能力素质：是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。
专业能力素质：是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。
核心能力素质模型如：团队精神、员工发展、沟通交流等
专业能力素质模型如：
A部门(综合管理部)例如:
面试技能
薪酬设计
职业发展
B部门(财务部)例如:
财务管理
财务分析
税务管理
C部门(业务职能部门)例如:
市场开拓
产品发展
调查研究
RE:关于素质能力模型的讨论
专业能力素质级别设定及行为描述：举例财务管理名称: 财务管理
定义: 利用专业知识进行会计核算和财务管理，解决经营活动中的财务问题
级别设定及其行为描述：
初级：
了解会计实务一般流程和会计处理一般原则，以及如何运用ERP系统进行会计实务操作 ；
能在一定的指导下，按规定办理营运资金调拔、外汇结算等业务 ；
熟悉会计档案管理规定，能按规定办理会计档案的收集、交接、归档及查询等工作；
中级：
熟悉运用会计实务操作流程，能有效地提炼会计凭证及其他重要会计信息，遵照国家财税政策及公司规定，及时正确地进行帐务处理，编制相应的会计报表 ；
了解资金运作一般规律，能及时对公司资金状况（如应收、应付以及现金使用等）提出报告，并能对公司资金管理提出建设性意见 ；
熟悉并掌握国家会计档案管理政策，熟练运用档案分类原理归集、管理会计档案，及时周到地提供会计文档信息及资料查阅 ；
高级：
能指导并监督他人进行会计核算和报表编制工作，确保财务报告真实地反映公司实际财务状况与经营成果 ；
较好地理解国家不同会计政策对财务数据的影响，能对新发生经济业务提出具体会计处理意见 ；
熟悉公司各项业务收入流程，能协助业务部门对公司收入管理提出建设性意见 ；
熟悉国内资本和资金市场的规则和状况，对资金的筹措和运用方式有深入的认识 ；
能够根据公司的经营特点和财务状况制定切实的资产管理政策，对执行中出现的重大偏差进行分析和整改 ；
专家级：
精通财务会计理论和实务，能全面考虑企业的长短期战略目标，以准确、充分的公司历史财务数据为基础，配合和确保公司预算的编制 ；
能指导财务人员建立财务管理报告系统，多角度、多层次地提出有效支持公司管理及战略发展的财务分析报告；
深入了解国内外同行业的会计标准与财务政策特征，能代表公司参加社会或企业界对财务政策的研讨；
RE:关于素质能力模型的讨论
一、领导力研究的指向人群，一般来讲是企业的决策层，需要在较大区域和范围内负责全面的业务经营和管理运作。目前，国内外许多处于行业领先者的大型企业都建立起了自己的领导力模型（Leadership model）。二、胜任力研究的指向人群，属于企业的管理层，相对来讲，管理层级略低于领导力指向的人群，主要是指在规模较大的企业中具体负责落实、执行的中层管理人员。对于此类的管理人员，企业往往会根据不同的管理职系和层级进行划分，建立起企业中层管理人员胜任特质集（Competency menu）。
三、任职资格或职业化标准，则是将人员的素质要求覆盖到了技术层面和专业层面，因而这种资格或者标准带有更多的专业技术要求，同时体现出更多基础性的技能和行为规范。通过对任职资格的等级评估和培训，提高各个业务模块中员工的业务水平和职业化水平（Qualification/Professional standard）。
其实从这几个概念的内涵来看，简言之，都是在建立企业的一种用人标准，或者说是企业对特定岗位上人员的素质要求。这个标准建立的过程，都是通过对目标岗位上特定人群的绩优行为进行研究，建立起来的一套有企业文化和价值导向的岗位胜任力模型，并有一系列具体、清晰的典型行为的细化。这一用人标准不仅用于人员评估，也为人员的培训和发展提供了明确的参照和方向。
我觉得素质能力模型应该从以上三点来考虑，各有侧重。
RE:关于素质能力模型的讨论
能力素质模型要针对关键岗位，非核心岗位可以由市场随时供给。RE:关于素质能力模型的讨论
目前，我在建立各岗位的素质能力模型方面遇到了一些困惑，因为在这方面我们没有任何基础，所以想向各位大虾请教一下。关于素质能力模型建立的方法，我们查阅了很多资料，所以计划用“行为事例访谈法”来做。行为事例访谈法的思想很明确，就是跟各岗位优秀和普通员工进行访谈，归纳出各岗位所应具有的素质能力。访谈的问卷已经设计出来了，而且我们通过实践，发现这种方法的确有效。所以确定我们的思路并没有什么问题。但是在能力的建立过程中，我们项目小组有一些意见分歧：
有一方认为：每个岗位的素质能力都可以分为业务能力、领导管理能力、核心素质能力这三个方面。而且每一个方面都可以再找出五个具体的能力。这些具体的能力可以不同，如果相同的话，那只会存在着程度的差异。比如说总经理和生产班长都需要具有沟通能力，如果总经理的沟通能力是五级，优秀的生产班长可能就是三级，普通的生产班长可能是一级。
另外一方认为：像工程师这样的岗位就不一定存在着领导管理能力，而且即使有，也不一定能分解成五个具体的方面，所以是不是一定要分为这三个方面，这是值得考虑的；另外两个不同的岗位对同一项能力的要求是完全不一样的，拿上面的例子来讲，生产班长和总经理的沟通能力都应该分为五级，而且各自五级的描述应该是完全不同。
我每次遇到问题时都会在中人网上发一下，因为即使最终不一定人家能够告诉我怎么做，但是大家的意见也能够给我一些参考，让我有好的思路去解决问题。素质能力模型这一块知道的人多，实际操作的人少，所以能够给我建议我将非常感谢！
一点想法,
岗位不同,对能力的要求会不同,很难说一种能力每个岗位的都要求,所以,我更认同第二种观点,对特定的岗位(如工程师_没有管理责任)就可以不设定某项能力,(如领导管理能力),当然其前提是确认不需要这种能力.如果是需要某种能力(如领导管理能力),但可能需要层次不高,应该设定,可能设定的层次低一些(比如以前是5级,现在可为三级)
另,我感觉在做胜任力模型时,不要忘记其胜任力是为了保证更好的完成工作,所以对于该岗位的工作先做深入的分析.当我们深入的去研究工作本身的时候,很多问题就解决了.
几天没有上来，很热闹啊
因为处于摸索阶段，所以我一贯是持怀疑态度。不过我相信我最后都会找到正确的方向，关于三面红旗的、或者顺予的贴子，我其实是有很多的话说，不过因为时间关系，我只好日后再论了。我所做的沟通协调能力的分层：
沟通协调能力：能清楚表达自己的想法，并对他人抱有同理心（站在对方的角度）尊重他人，以坦诚开放的态度与人沟通，具备建立双赢人际关系的能力。
1、 缺乏同理心，不能够有效的倾听对方的意见；语言表达缺乏逻辑，以致他人难以理解，致使沟通很难进行下去（这一点有借用三面红旗的，不会介意吧：））
2、 表现出愿意倾听的态度，但是只能了解对方当时的情绪或陈述清楚的内容，所以无法有效的满足他人的需求，不能达到沟通协调的要求
3、 能有效地倾听对方，了解对方尚未说明的想法、担心或感觉，依此及时调整自己的说话内容或者行为，来让双方达成一个比较满意的结果
4、 有对他人明确的洞察力，了解复杂的根本问题，了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因。能说服他人，同时说服自己。
这个是我自己的想法，三面红旗有什么想法，尽管提，我不介意啊。
另外说到华为的模型，我感觉是有了行为描述，所以越发的不清楚，这个我是有实例的，不过在这里我暂不提。我五一之前要完成第一阶段的工作，所以赶时间，即使是网上的“大家们”认为不对，我也要按我的先做起来再说了。用户“红伊”于2005-4-27 10:22:11编辑过此帖。