一个空降绩效主管的困惑
本帖最后由 长安卧龙 于 2012-9-28 14:51 编辑各路英雄{:soso_e183:}：
本人是2012年8月6日空降到现在这个东家的，快消品行业，岗位是营销中心XX部绩效主管。绩效方面的人员配备只有我一个主管，一个文员（他的工作还侧重于行政，只负责收集绩效的各类表格），本人相当于是单枪匹马{:soso_e127:}。目前的困难跟诸位英雄说一下，请指点赐教。
一、老板关于绩效的观念
跟绝大多数老板一样，希望绩效能够立竿见影。所以我们部门经理的压力很大，这一个月已经找我谈过几次，对我的期望值很高。（鸭梨山大）
二、现行绩效管理
1、绩效目标
现有绩效目标设置过高，一个月下来几乎没有人能达到。且个人绩效目标与部门目标挂钩，即便个人达到100%，部门只完成90%，最后绩效工资的兑现比例还是跟着部门走，绩效工资乘以90%。
2、绩效沟通
基本没有绩效沟通，每月一次的总结计划会都说一些不着边际的事情。业务代表每天下午四点回公司开会，没有做销售分析，销售经理给业务代表下达第二天的销售指标，业务代表再把这些指标下达到管辖范围内的代理商、经销商。每天下午的会议其实就是任务分解会。
3、业绩档案
所有业务代表、销售主管、经理无业绩档案。
4、绩效考核与反馈
每月的考核只是简单的打分，打分完毕根据分数，乘以部门完成比例兑现绩效工资。打分的表格是年初公司根据全年盈利目标分解到各部门，各部门分解到各岗位，再分解到每个人。缺乏沟通，销售人员觉得这只是考核，是跟自己搞对立，无非是想扣点儿工资，更不知道这就是绩效管理的一个环节。绩效考核完全变成了令人生厌的填表游戏。
打分表格设置不合理，个人认为公司本意是要做KPI管理，结果每个部门的目标责任卡都设置了十几项考核指标。现在公司又要做OEC管理。
5、绩效诊断与提高
处于停滞状态，没有开展工作。因为公司的经营业绩在以1%-2%的速度增长，所以大多数人包括部门经理觉得目前没有问题。
三、基础资料
1、岗位说明书。从来没有人重视过，来了一个月我也没有见到官方正式版。
2、业绩档案。只有每个月的打分表。
3、绩效管理制度。含在标准管理手册中，只有六页，没有实施流程等可操作性说明。
四、我的思路
1、调查摸底。通过绩效面谈和离职面谈，了解各部门情况，形成调研评估报告。
2、规范绩效公文格式。统一所有行文格式，建立业绩档案。
3、完善基础：
（1）修订岗位说明书，形成岗位说明图册。
（2）制作岗位工作流程图，形成岗位工作流程图册。
（3）编写绩效管理手册。能用数字说明的绝不用图，能用图的绝不用文字，能用文字的绝不长篇。
4、绩效培训。请示领导后给各部门培训绩效管理的相关理论和实操。{:soso_e130:}
基本情况就是这样，鉴于本人水平有限，请各位指教，先行谢过 Ladies and 乡亲们 了！{:soso_e181:}
2012年9月28日更新
这3个礼拜根据中人网各位朋友的指点，开展了以下几项工作：1、高层沟通。与公司分管领导、本人所在的部门总经理深入沟通多次，一是申明不打破现有体系的立场（部门总经理第一次找我谈话时一再强调不能打破现有体系），所有工作按照现行规定开展，工作中发现现行规定和体系的不足；二是争取时间，强调绩效管理并非立竿见影，需要时间才能见疗效，分管领导给了3个月（10月、11月、12月）。2、中层支持。在本人的强烈申请下，参加了公司月度经营分析会，参会的有公司领导、各部门总经理、直线经理，只有本人一个小主管。会上将为什么要做绩效管理予以解释，公司领导明确表示支持，各部门须积极配合开展工作，几个经理表态绩效管理是个好工具，一定全力配合。（目的达到，日后工作的阻力就小了）3、绩效访谈。对，不是完全意义上的绩效面谈，是访谈，重在了解大家对目前绩效管理工作的意见和看法。三个礼拜，我带着专员访谈完了营销中心的所有主管及各部门内部排名前两名和后两名的员工。之所以选择主管和前二后二的员工访谈，是因为他们在业务一线，最了解底层声音和实际困难。特别是主管，属于公司业务的骨干力量。4、绩效访谈分析报告。根据设计好的问卷和访谈表，整理出了访谈报告。报告包括访谈时间、对象、是否清晰的知道自己的考核指标、本季度的业绩表现、经理做绩效面谈的频率等等共计十六项，并做了人员结构、绩效管理意识、各类问题占比、考核指标是否合理、反馈与面谈是否到位、结果应用等方面的分析。已报给部门总经理和公司分管领导。5、绩效管理培训课件。针对存在的问题，结合公司的实际情况，制作了一份绩效管理培训的课件，拟定于10月12日给各部门总经理、经理、主管做一次培训。 后续的问题，楼主会根据实际开展的工作更新本帖，请各位高手继续指点。持续更新中！！
我觉得你应该先跟老板和部门经理谈谈
了解下他们究竟愿意给你多大的支持 作为空降兵，急于出业绩的想法是可想而知的。
但是，同样因为是空降兵，一着不慎满盘皆输的的情况也是比比皆是，所以，要想做好绩效考核，除了领导的意志以外，更加值得重视的还是那些被考核者。你也提到了绩效沟通基本没有，那你的工作量我觉得最主要的还是放在他们身上，在他们身上才能找到你想要的。
老板的重视和经理的重视都是关注在业绩利益上，如何将部门利益和业务代表的利益有机结合是你当前应该倍加关注的问题，如果这个问题做好了，你的留存问题就解决了。
通过你的描述我觉得是这样，先不要急着严格按照人力资源管理的条条框框做事，那些条条框框只有在条件都具备的情况下才能拿出来。 先把基础的做好，应该每一个员工都有详细的档案，这个档案里面有员工入职资料和员工签订的公司的规章制度，然后入职培训，每一个部门的培训，主管是怎么样培训自己的员工，绩效不仅是销售额和利润，还有平时的培训目标，人员流失率等。先多去与各部门主管沟通，然后多去与员工交谈，指标要治本，找出原因在那里。 其实空降做绩效，事先就得了解一个情况，企业是绩效推行中，还是从未推行过，一般推行中引入绩效管理人员，只能说明之前的绩效推行失败，或者说问题太多，这样再接手的时候，更要注意管理问题处理，首先要了解之前的失败之处及消除相关的影响，其实就是收拾烂摊子，将摊子收拾的差不多，才能正式开展自己的工作，所以必须和老板讲好需要过渡期，不过西安大多老板都是急功近利的，需要深入沟通，如果不能答应，建议还是不要接手！
已经接手了，首先是把问题梳理出来，和老板沟通，和部门经理沟通确认绩效问题的处理方式，然后拟定自己的绩效改进方案，从案例中看到公司绩效培训及绩效宣导的缺乏是最大的问题，建议从培训工作入手，扭转公司整体对绩效的认知！ 其实方法大家心里都有，只是执行的问题。楼主已经有了计划，我觉得应该在个别部门试点，暂不做大范围推行，用成功的列子去获得支持，同时也避免对立面过广，压力太大。成功了，支持的力度有了，失败了对于部门威信损失较小。 curcumin 发表于 2012-9-6 17:38 static/image/common/back.gif
我觉得你应该先跟老板和部门经理谈谈
了解下他们究竟愿意给你多大的支持 ...
嗯，首先理清管理流程的逻辑顺序。 sdkjrzb 发表于 2012-9-6 17:46 static/image/common/back.gif
作为空降兵，急于出业绩的想法是可想而知的。
但是，同样因为是空降兵，一着不慎满盘皆输的的情况也是比比 ...
抓住两头，吃透中间。个别部门，试点推行。 zya88 发表于 2012-9-6 18:17 static/image/common/back.gif
先把基础的做好，应该每一个员工都有详细的档案，这个档案里面有员工入职资料和员工签订的公司的规章制度， ...
收到，要建立广泛的群众基础。 老板无非就是通过考核了解员工们没有白拿他的钱，他的钱花的值不值
考核需要氛围，这个需要你营造，怎么个营造，让大家了解这是个什么东西，有什么作用，为什么搞，还需要搞得通俗易懂，不要太理论，那样，大家听不进去
销售人员，指标以结果性为主，再弄几个职能性指标，可以的话，5个以内就行，不一定面面俱到，一步一步来
对于你来说，目前主要是生存，还需要做一两件让老板和经理称赞的事情，要么做基础，要么做技术量高的吧
基础事情，你也提到了，岗位说明书，流程、规定，这事也挺麻烦的，主要是沟通，向各部门了解具体工作、要求等，靠自己做吧
培训是必须的，力度、强度都要有
这一切都需要老板的大力支持，最好成立个绩效管理委员会，让老板牵头，得给自己弄个“尚方宝剑”，要不，凭什么人力资源部管人家呢
随便说说，不到之处，敬请谅解啊，毕竟对你所处环境不了解{:soso_e101:}{:soso_e130:}