员工职能评级，胜任力模型如何改进？
先介绍一下背景：1、公司为一家软件公司，主营软件项目研发。
2、目前针对技术岗位和职能岗位，每一个具体岗位都设有级差。比如一个招聘专员岗位设有1级到5级（薪水相应增加），一个java软件工程师岗位同样设有5级。
3、每个岗位都有自己的胜任力模型和绩效。
目前针对如何晋级的做法是：
1、每年每一位员工进行一次职评，依照胜任力模型由部门主管等相关人员对其打分，根据最后得分决定晋级或降级。
目前碰到的问题是：
1、员工对于公平性的抱怨，平时干一样的活为什么他晋级我没晋级。
2、员工对胜任力模型的抱怨，如我平时工作都没做到这样工作职评就只能零分，这不合理。
3、职能岗位基本是一个萝卜一个坑，今年职评时虽然晋级了但工作内容其实几乎都没变，总感觉哪里不合理。
现在要对公司的胜任力模型做优化，为职评晋级能更有说服力，请问各位大侠有什么建议？
我的思路是：
1、同岗位晋级取消胜任力模型评分，优化绩效考核，仅凭绩效决定是否晋级加薪。或者同级别索性去掉1~5级的说法，因为根本就没实际意义干的活都一样，只设立更广的宽幅薪酬。
2、岗位晋升时，比如java软件工程师晋升为java架构师，招聘专员晋升招聘主管时，才使用胜任力模型评分。
其他想听听大家的想法思路
自己顶下 我们公司也在搞任职资格评审，我虽然负责做这个项目，但跟你的感觉一样，只能说队伍大了不好带，划分369等的把戏而已，当然说得好听也可以，从职业素养、专业经历、项目成果等等方面来对员工进行评审，要求一大堆，随之而来的就是相关培训课程的完善、项目标准的建立等等，总感觉是有了这些东西，人力资源才有成绩可做似的，当然其实，说来说去，最主要的就是，员工对公司的贡献和公司支付员工报酬之间的利益关系问题，我个人是觉得不用搞得那么复杂，因为首先我觉得没有人不能胜任的岗位，只有身在其职做得好与不好的差别，怎样评判做得好与不好，绩效不就是用来管这个的吗，那要是做得不好呢？培训不就是用来补充这个的吗，胜任力分析的再透彻也要以最终为企业服务的结果为导向的，做好绩效考核、做好培训，就是做好员工的胜任力，当然前提当然是有岗位说明书做基础了，花一些时间招到好员工、培养好员工才是最直接的方法。
当然，这里另一个矛盾就是薪酬福利的分配问题，这也是导致公司把人员进行各种类别划分比较的直接根本的原因，这个问题就在于对关键岗位的划分了，哪些岗位最能直接帮公司赚钱，哪些岗位是不可随意替补的，哪些岗位关系到公司的财务运营等等，公司的人力成本大把的花在这些岗位上，给这个岗位做胜任力什么的要求，人家也愿意，要知道对员工要求越高意味着公司也要付出的越多，而且这种付出是明显阶段性的才有吸引力，而其他的岗位，就像街边买菜的大妈们一样，公司越计较员工也越是斤斤计较，管理越来越复杂却未必大家都满意，还不如直接省下这些时间和精力，想想怎么搞好老员工和新员工的福利才来的更实在些。 elly_good 发表于 2013-9-3 12:39 static/image/common/back.gif
我们公司也在搞任职资格评审，我虽然负责做这个项目，但跟你的感觉一样，只能说队伍大了不好带，划 ...
很有道理，比较实在。人力资源本身作用也是要化繁为简。 wyysmj 发表于 2013-9-3 10:01 static/image/common/back.gif
自己顶下
支持楼主，顶你，哈哈 像是专员晋升主管，有这样的晋升关系，再用到这些比较合适，级别内的调薪，最好还是按照一个阶段的考核成绩进行评判，同时做好员工的沟通反馈工作，有时候繁琐的职位体系会让员工感觉不实用，会失去原本的激励效果，在岗位职责、权限都没发生的情况下，运用复杂的评审工具，不仅让员工觉得不公平，而且让部门领导觉得走形式。 根据您提出的本人有如下建意：
１、这个胜任力模型做完后，是否进行培训告知，首先要叫员工了解每个岗位的胜任力标准，同时每年进行一次模型修定（根据岗位内容进行调整）
２、同岗位晋级不等工作内容变更，而要对岗位技能要求有所提高并增加相应的培训福利等（增加技能提升方面的培训福利等）
３、同岗位级差不用胜任力模型，只要详细列出级差间差异要求标准就好，（如招聘专员一级也许就是按要求进行，但五级就要同主管的要求差不多）
就了解这些吧，个人的一点小小的想法，还请请正。 员工的职能评级不能完全由胜任力模型来一票决定。建议公司可以专门成立一个任职资格管理委员会，对任职资格和职能评级进行审核，搭建职能评级体系。正如楼主所想，绩效考核引入职能评级是必须的。对于公司以前的做法是这样：基层员工职能评级，绩效考核占比为80%，胜任力评价占比20%，中层员工与高层员工，绩效考核占比均为70%，胜任力评价占比30%。
另外一个岗位设有5级，尤其是像招聘专员这样的岗位，感觉有点不太合理，3级应该够了。不然别人干5年还是个招聘专员，打击了积极性。
{:5_257:}个人愚见，打个酱油。
任职资格等级标准的设置是任职资格体系的核心。看楼主上面分享的材料，针对第一点感觉级等的划分标准（定义）没有很好地发挥作用；针对第二点感觉贵公司的任职资格体系建立前的基础工作是不扎实的，岗位说明书是否客观事实的描述了本岗位工作职责和任职条件，又或者是没有及时修订；针对第三点，职位评估晋级一般而言，一个级差是合乎逻辑的，三个级差的晋升是风险性的，而两个级差是真正意义上的晋级，同岗位之间的只能是级等的晋升；胜任力模型本身就比较难操作，国内一些大型的公司都已经只借鉴其中的一些基础条件作为某个岗位的门槛条件。 那就来分享一下我们的，并且说一下我个人认为其中的关键控制点。
背景：民营药企
规模：4000多人，年销售额20多亿
业务链：研发、制造、营销、服务支持
首先：由人力资源部设置一个大的指导原则，包括内容有评级的准入原则（日常绩效考核、质量相关、安全相关等等）；公司统一的加扣分标准（如应参加培训成绩的加减分、年度评估的成绩加减分、创新的加减分等等）。这其中我个人认为比较重要的就是日常绩效考核，需要其直接上级以及人力资源部做好履行好相关职责，能够使得日常绩效考核真的存在意义，并具有指导作用。
其次：要求各子公司或部门根据岗位的贡献值不同（其实也就是不可替代性的程度）建立一个大的梯级方案，这个其实是类似于像员工的职业发展规划一下，就是告诉所有员工你现在的岗位或者说工作的内容是什么级别，您的前面有哪些，那么你的努力方向就会比较的清楚。（这是根据每个部门或者子公司的实际情况来定，非强制说每个部门必须做。）
接着：对于不同体系的岗位我们会要求他们根据各自的特点，对该部门的人员进行类别划分（以制造体系举例：分为管理人员、技术人员、生产人员、生产辅助人员），然后针对每一个类别设置其职级（这个地方主要考虑两点：1、员工晋级的频次2、因晋级而产生的薪酬调整幅度），并且会针对每一个岗位明确说明每个级别的岗位职责。（如现场QA，技术1级需掌握的技能或承担的职责，技术员2级又需要有哪些技能和承担职责）
最后：考核方式的确定。具体的考核方式，以及考核内容中的比例分配均由各部门或子公司自行设定，然后报由人力资源部审批。然后实施。
所以综上来说，我们的职级评定是一个交叉型的。何为交叉？也就是说员工在一个岗位上当晋级到一定职称或者说根据自己的职业发展考虑，可以申请竞岗在这个岗位所处的大梯级中前面的岗位，如果竞岗成功会有3个月的考核期，能胜任则安排这个岗位薪酬标准进行核对（与原岗位的职级薪酬相比，取高的一方），如果不合格，则延长考核期，并进行培训，如果还是不能胜任则退回原部门继续工作。
最后像楼主需要我们探讨的所谓公平性的东东。公平本身就没有绝对性，都是相对的。为什么我们做一样的工作，他晋级，我就不晋级。那主要是制度的公开透明化，并且制度中一些规定的成绩等等都是需要及时与员工进行沟通和反馈的，让他对于自己有个清楚地认识。另外就是日常的绩效考核其实对于职级评定有比较大的影响，因为年度的职级评估总的就是日常工作的积累。
职级评定的倾向是技术骨干以及有上进心的员工。