人力资源管理者是个全能的，你要多了解他们的情况，你才能在他们的问题中找到你要的议题。特别是要求他们自己检查有什么问题，问题出现在哪里？还有你们总经理召开的会议是什么目的？是遇到什么管理上的困难吗？
也证明你在公司没有建立权威性。我在公司什么都管，因为有监督权。可以随时抽调人员组建督查小组，去检查每个部门。
chuanhua_zhu 发表于 2013-9-6 20:35 static/image/common/back.gif
高总，您好！我们公司级会议基本上都是老板说：你去确定一下会议议题！我就只能联络各职能部门，要求部门 ...
没问题？说明他管理很到位呀！但事实是这样吗？不以为然！其实很简单，他们说没问题，你可以扔一句话：不是没问题，是没有发现问题的能力！呵呵！估计你不敢说！你完全可以纠出他们管理中的一些问题，指出来！也可以通过暗访，通过员工了解他们身上的问题，也可以让每个部门的负责人指出其它部门的问题，当然不来要当众！这样不是问题就出来了！呵呵！方法很多的。改善提案是问题，员工投诉也是问题！执出一种现象来讨信纸也是问题，在企业问题是无处不在，只要你用犀利的眼光去看！
gaojunhui21 发表于 2013-9-6 21:56 static/image/common/back.gif
没问题？说明他管理很到位呀！但事实是这样吗？不以为然！其实很简单，他们说没问题，你可以扔一句话：不 ...
感谢！非常受用！
很抱歉，今天这个话题我没有实际经验，级别不到也从来没有组织过类似的事情。根据我的个人理解，有小小建议如下：
1）会议议题提取主要根据近期正在执行的企业工作计划和目标展开；
2）会议开始前先根据每个周期公司会议中出现的问题各部门先做汇报和存在的问题；
3）负责会议记录的秘书及时高效整理各部门的汇报总结，抓住主要问题并上报给会议主持人；
4）会议主持人在主持会议中把握会议讨论方向，因讨论某个问题延伸到其他问题时主持人及时停止此问题，做好方向性指引；
5）有效控制会议时间和解决问题的效率。
不知道说的对不对，或者就是一团糟，多多向高手学习~
会议的准备工作很重要,会议时间\地点\参会人员\会议议题\主持人等都要事先确定好!
在会场上要能够做到有效控制和提醒,不要偏离主题.
会议中遇到不能当场解决的问题,可另定时间再议,不要过多讨论耽误太多时间.
让公司HR部门来整体各个部门的内容，显然对HR的要求太高了，HR应该掌握好的是会议流程的组织。
1、看会议多长时间；
2、会议不要设置太多议题，即使收集到各部门议题很多，也应由总经理先筛选，能下边聊的就下边聊，议题数量根据会议时间确定，最多不超过3个；
3、讨论流程，阐述问题、分析问题、解决问题，谁发言，都规定好时间，分组推选组长，不要谁都撒开了说，这样不容易跑偏，不容易散乱。
4、过程控制好了最后形成决议也不会差到哪里。
我们公司每周例会目的明确，基本上是各部门汇报上周工作计划完成情况，本周工作安排重点，内外关键联系部门协调问题反馈，总经理指示，各部门资源分配等，总而言之，目的可概括为：解决问题，推进既定计划
召开会议的原则
（1）价值：开会耗费的是时间和金钱，是成本之体现，会议只有必要时才召开，且必须有效；
（2）守时：迟到浪费的是大家的时间，主持人请提前5分钟到场，与会者请提前3分钟到场；
（3）检讨：“对事不对人”是检讨工作的保证，检讨的是具体事情的得失，而非当事人的恩怨；
（4）高效：“滔滔不绝，离题万里”是缺乏自控的表现，请集中精力于主题的讨论上，并在有限的时间里得出结论、形成决议；
（5）公开：错误只有被越多的人知道，才有可能被防范，问题只有广泛深入地展现，才有可能正确地解决，坦诚地公开你所感知的错误与问题，并讲出你的解决方案；
（6）决议：久议不决，不如不议，在组织的目标下，多一点承担不是义务，而是职责所在；
（7）行动：决议是开会的成果，行动是成果的运用。
以上概括为：会而必议，议而必决，决而必行，行而必果。所以我个人认为一周一次公司层面的会议其实是真的没有必要的，太过频繁。
另外：会议成了“万言堂”，这个情况出现原因有三：
1. 会议主题不明晰，发言人没用真正的清晰的目标，也就人云亦云；
2. 会议主持人不善于做好方向性指引，对主题之外的题外话要敢于中止；
3. 会议纪律没有真正落到实处。
hugly88 发表于 2013-9-6 19:36 static/image/common/back.gif
真不给力，几次都发不出。
您好，您能把回复的内容发给我一下吗，我帮您看一下是哪里出了问题，我的邮箱是xxliu@chinahrd.net