360考核时，如何避免因尺度差异造成的结果失真？
比如评价张三的周边同事比较随和、给他分较高，评价李四的周边同事比较严格、打分较低，而实际上李四比张三要更好。我能想到的解决方向，一是把考评题目弄得量化、客观，每一个评分项、什么情况下给多少分是确定的，什么人来评分都差不多。——但这个想法不容易落实，360所考核的许多是模糊的、对行为的评判
另一个解决方向是对评分数据的加工，在大量数据的情况下考虑换算，把评分人给别人评的分进行统计平均，如果发现某评分人评分普遍偏低、就进行折算。但这个也偏理想化，评分人和被评人是杂乱对应的，很难说是尺度问题还是被评人本身表现问题
都会有点的呢，本来说就没有完全可以全面检测。对于工作这块还是着重看重下 想法不错。
360本来就是比较主观的，量化比较难，目前都是采用将行为表现根据具体描述确定分值，但是起决定作用的还是主观感觉，至于第二种思路，太复杂了，不具可操作性，而且，就算可以操作那信度也不高吧？
本来对人的评价就是五花八门的，个人觉得只能通过增大样本容量来稀释个别人的偏见，提升整体信度 一般来讲，直接上级对其下属还是比较理解的。在我们这边，绩效考评结果在360互评之后，部门主管会过目，由他负责进行微调。
说实话，难免存在主观性，但是对主管开展这些培训，效果会更好，更易操作。 360度考评的实施是比较困难的，对各方面要求都很高。个人觉得，工作绩效还是主管考核为主，360度考评中的其他维度考评还是侧重考核员工的人际关系、工作配合度等方面为主，理由是非该员工主管，是否能够清楚地知道该员工的实际工作情况。 楼主说的这个情况是肯定存在的，但是同级评价一般来说权重很低，都在5-10%这样，所以不会对这个人整体造成很大的影响。360评估最大的权重还是来自上级或者他的kpi，这块一般都在60-80%，这样才能比较客观的体现其个人的工作业绩。 我们在进行员工转正评估时，只有直接上级主管和员工本人的评价，人事根据直接上级主管的评价以及员工的表现签署意见，主管总经理综合审批。 从国外引进过来，并不是十分适合国内的情况，因为国内人情世故比较复杂，有时候会成为打击报复的手段，建议少用，如用也作为一个参考，不能是一个标准。
我们公司做了一套很完善的360测评制度，在人员调整、晋升的时候，总是要用一用，但是也只是一个参考，不能一棒子打死，对待结果，还是要理性分析。 本帖最后由 爱微笑天使 于 2013-10-8 16:22 编辑
360 绩效考核在评价汇总环节和评分说明环节多做些把控工作。
首先做360绩效考核时，应该要想到360是舶来品，是人力资源考核在西方文化的基础上产生的。西方文化理性，更加愿意根据实际情况做出自己对他人的评价。而东方文化中感性的成分永远比理性的多。所以在360评价环节中，平级互评和上级评价方面多少都带有个人的情感色彩和个人偏爱。所以评价环节引入事例说明，用实实在在的事例来说明他所给被考评者分数的合理性。
在评价汇总环节，首先做好保密性，中国人对于要评价别人而且自己对他人的评价会对被评价者产生一定影响的事物都相对保守，不太愿意得罪人，这样就造成评价的失真。所以强调评价汇总的保密性是保证评价真实的有效保证之一；另外就是根据评价的重心和重点，合理分配权重，做到有的放矢。
爱微笑天使 发表于 2013-10-8 10:51 static/image/common/back.gif
360 绩效考核在评价汇总环节和评分说明环节多做些把控工作。
嘻嘻，期待您能给详细的分享个{:5_201:}