生产线普工调薪怎么做，提高员工的满意度？
某高新技术产销研一体化公司A，由于人员的流动性大，公司生产管理比较薄弱。生产线的普工人工资较低，主要靠加班增加收入。最近，由于公司的订单多，公司安排加班多。员工经常以加班时间长，工作强度大为由，要求公司调薪。客户的订单交付着急，公司的资金链紧张，于是公司答应并落实了普工的调薪要求。然而，当员工拿到4月份调薪后的工资后，大家还是普遍不满意。经过人力资源部了解，普工对调薪后的工资不满意，主要有4个方面的原因：1、薪酬调整的幅度太小。2、调薪的人员比例太少。3、员工升职不调薪。4、普工的绩效工资很少，无法调动积极性。请结合本案例分析，普工如何调薪能够提高满意度？
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哈哈！薪酬的调整要结合多方面的因素，比如当地的工人收入水平、企业的福利、企业的薪酬支付能力、内部的薪酬政策，再通过综合分析来进行的。否则薪酬很难起到对内具有公平性和对员工具有激励性的作用。 对于生产线上普通工人的工资一直是个头疼问题，加班多了觉得太累，没有自己的时间，加班少了又觉得影响收入了，他们的想法是想加班的时候可以自由加班，不想加班的时候就不加班，可作为企业来讲这不太可能，而且对工资就没有满意一说，总觉得自己赚的少（当然其他岗位的也有有这种情况），调薪了觉得也不满意，基本上是不衡量自己对公司的贡献和自己的收入比例的。我个人认为，对于普工我们可以采取市场跟随策略（如果有条件可以采取市场领先策略），对于关键岗位和关键人员工资要高于普通人，我们只能留住核心，其他的人不管怎么做流动率都会很大的。 一线的真不好操作，但你们调查出来的第二条，比例问题，一线员工最爱攀比，这点确实没做好 建议将生产外包，公司把精力主要放在研发和销售方面。
如果是制造业，劳动密集型企业。
研究一下阿米巴模式。 本帖最后由 jhzhuzy 于 2014-3-20 17:43 编辑
薪酬调整的原则楼上高总已说了，我说一下其他方面的思路：
1、普工的计酬方式是否能可调整，如计时制改为计件制，激发员工的活力；
2、生产工艺流程是否可优化（如减少定员、提高效率和成品率，三个人做五个人的事，拿四个人的工资）；
3、组织员工开展创新改善活动，对采纳和创造效益的给予相应的奖励（如我们是生产冲压件的，员工提出合理化建议修改落料方式，一片展开料原落7片小料，后优化排料方式后同样的展开料可以落8件，节约资金的20%奖给员工；单工序冲压作业正常情况下基本上是一模一件，员工动脑子，将模具高度、材料厚度、压机行程与压力一致的放在一起生产，这样效率提高一倍，员工拿到的钱也大幅增加……只要有相应的制度与激励机制，员工就会去动脑子，创造的效益也十分可观）。
4、完善相应薪酬制度及配套的激励措施，如调整薪酬结构……
5、充实一线管理人员，提高管理水平。 1、基于人员薪酬、心态不稳定，建议寻求外加工合作，降低自行生产的成本、管理等压力；
2、基层员工也要PK制，人人PK、班组PK；从成本、残损率、产量、出勤等指标进行对抗；优胜者获奖。
3、擒贼先擒王；应找到“带头大哥”或“焦点问题”进行沟通和斡旋；为下一步部署争取时间和资金；
4、在保障产品质量前提下，全面控制成本；
5、3个人干5个人的活，拿4个人的工资。 行业不同，一线员工的薪酬设计也不同，主要依据企业内部经济效益以及一线员工年均工资总额占比企业年度产值以及效益分析，同时考虑一线员工在企业里不同层级薪酬占比的情况，制定出合理的一线员工薪酬激励方案并付诸实施。 一线员工调薪，首先要看一线的性质，例如是劳动密集的流水线还是非流水线技工类型的，劳动密集型一般加班比较多，技术工人非流水线类型的相对来说加班比较少。加班比较多的，基本工资占比大的话那么加班的成本会比较高。
结合市场行情，用工情况有，最低工资，外部数据等综合后确定调薪比例。
将员工根据维度进行评分，分为4-5个等级，最后一个级别不予调薪或调的很少。优秀的调的比例最高，依次类推。
也可以从总预算中拿出一部分，奖励给关键或表现突出的人员。
薪资很难做到完全的保密，员工之间避免不了会互相透漏，就需要评分标准及操作时公平公正，有据可依。