薪酬方案的制定和调整确实是受到许多因素的影响，而实际操作中也是状况百出，和书本上说完全不是一回事。但我认为作为HR，在薪酬管理工作中至少应该把握一些基本原则，这样才能以不变应万变，否则随时都会被各种突发事情牵着鼻子走。
就本案例来说，我觉得至少有3点原则要明确：
1、涨薪应该是基于公司的经营状况、成本水平、人力资源政策、管理文化和绩效结果，而不是某个时期的业务量，或是员工的某次要求。如果公司平均的薪资水平确实远低于市场水平，并且经常要靠加工资来摆平矛盾，那就不是普涨一次两次或普涨多少人的问题，老板和HR自己要去反省一下公司的薪酬理念和政策是否有缺陷。
2、不要随意调整基本工资，因为工资是刚性的，上的去就下不来，特别你还涨的不多，那简直就是吃力不讨好的事情，结果是员工不感激不说，还造成公司人工成本费用飙升，所以要尽可能采用绩效工资或业务奖金的形式，既灵活又能和员工能力态度结合，从而起到有效的激励作用。
3、薪酬是个整体概念，既包含经济性报酬也包含非经济性报酬。大家都喜欢钱，钱也非常重要，但千万不要以为用钱就可以解决所有的问题。既然员工加班时间长，工作强度大，那么公司除了给钱之外，又为员工做了什么？有关心过他们的工作环境、身心健康和吃饭休息问题吗？.....诸如此类
我是来学习的，作为新人，前辈的经验还是有用的！
弄成加班工资就可以了
1、普工基本工资易低不宜高：
⑴往往普工关注的是发到手的工资是多少，很少有普工会清楚的知道工资单中的每一项是怎样计算的，因此只增加基本工资意义不大；
⑵劳动密集型企业普工的最大特点是量大，每个人涨100元的工资，企业每个月就要支付数百万的费用。显然，每个人只增加100元的工资起到的激励作用很小，但是企业每月多支出几百万确见不到明显的收益，BOSS这一关怎么过？
2、一线员工调薪最好实行全员调薪：
普工的工作内容大多简单，容易上手，新手老手只能在工作年限上有区别，工作量上不易区别。因此不建议只给某些群体涨薪搞特殊化，对老员工或综合素质好的员工可以在年功，晋升等方面予以倾斜。
3、提高工作效率的问题：
显然，大家都意识到涨薪一定要带来效益，否则，作为HR会无法给BOSS交代。综1、2两条所述，在我看来全员涨薪，涨得少了起不到激励作用，涨得多了成本太高，得不到相应的效益，因此我不认为普工涨薪能提高多少效率，普工涨薪能把普工流失率降下几个百分点就很不错了！
4、最后说一下我的建议做法：
普工涨薪的操作：普工基本工资按当地的最低工资标准发放，加班费也按法律规定发放。每年按国家规定调整基本工资和加班费即可。这样无论是对上还是对下，作为HR都有交代，也好操作。
工作效率的问题：这类工作就让工艺流程设计的同事去做吧，这是人家的专业！对那些能把两个人的工作优化成一个人的岗位加点岗位补贴即可。
对于案例中的情况，我认为企业有几点需要注意：做好增援生产的工作，想办法从其他部门调人过去临时增援，以度过紧张时期。同时增强对员工的关注、关爱，体现一下人文精神。针对某些工作量大的部门，以项目奖金的形式发放一些一次性的奖金奖励。
综上所述，请探讨！
人力资源部应该从以下方面着手：
进行外部薪酬调查，了解当地用工饱和度，即劳动力市场的供求关系；再根据薪酬的外部竞争性，岗位价值评估定薪。
想办法提高劳动效率，提高劳动报酬的支付回报率。
切记，不可盲目调整薪酬，员工要求调就调，增加了人工成本但是并没有产生效益，无法跟老板交差。
一、市场用工是否饱和。
二、企业用工按最低工资标准做基数。
三、发绩效工资、加班工资也可按最低工资标准计算。
四、尽可能从各个部门抽调人员用工，内部消化。
五、重新梳理操作流程，尽可能优化人员。
来学习的
员工的需求是什么？员工来公司到底是为了什么，是认可低工资但不想加班，还是想要多挣钱对加班无所谓？
调薪的目的是什么，想解决什么问题？调薪不可能解决所有问题，企业想解决的首要问题是什么，确定了才能谈用什么方法，怎么用。
这四个薪酬问题就算都解决了，员工一样不满意（或者只是暂时的满意），一样会提出更多要求。因为是整个管理系统出了问题，是员工满意度出了问题，不是简单的薪酬体系出了问题。HR问自己一下，员工的工资在当地同行业是什么状况，有工资差不多但业绩同行很好的公司吗，他们是怎么做到的？
一要看市场行情,人大多情况下是趋利的,二要公司投入与产出情况,产出多对就工资也付多点又何妨,三要有公司与员工的双赢机制,四要有让员工感动的福利.
本帖最后由 义果 于 2014-3-21 09:59 编辑
可不可以将生产型普通员工按照关系（比如班组，职位类别（同类职位），地域（比如来自一个位置的老乡）等相似或亲疏关系分成小组或团队，让他们自己在其中推举一个带头的人（升迁职位，给予荣誉和小部分绩效工资）协调组内和小组中人员的分工和上班班次的时间安排，公司方采取规定每个小组每天至少应有多少人上班（考勤由公司方记录），上班多少小时（根据班组产量平均值确立），完成多少任务（超出时间按照加班给加班工资，在规定时间内超出产量部分按周，按月给小组人员浮动的，周期性调薪奖励的方式进行）。这样既能让各小组或团队生产员工为了要获得多的收入而自主提高效率或加班，又能防止他们相互间因为薪酬发放不同而对公司有异议，同时了解了他们中哪些是基层员工中的核心人员（为以后留人招人和基层员工的稳定工作做准备）。
当然，以上只是短时性的处理方式，如果员工之间形成小团体，并抱团继续与公司提要求的话，那就只能开会（通过职工代表大会，工会集体合同等重新确定标准了）。
比如，向当地相关政府单位申请综合计时工作制，对基层员工中以前推举的小组长或代表采取聘任制，并适当提高绩效奖金额度，对其他基层生产员工（工作技术含量比较低和可替代性比较高）的人员采取临时性用工（按照生产周期）或完成相关任务为目标的用工方式（对于次年和下一生产周期依旧回公司上班的熟练工给予相应奖励、补贴，同时根据其表现与其改签聘用合同替补相关代表或组长），然后让相关小组长或代表管理这些基层生产员工，然后公司方统管所有这些生产类员工（当然，其中的高技术含量或很难替代的生产类员工就由公司培养签订竞业限制条款和服务年限条款或长期请外部专家指导的方式进行了）。