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地板
发表于 2008-1-18 10:55:00
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计划做出来了，提交给老大后，就一直没了音讯。后来慢慢从他的言行中，了解到了原因，我下的“药”太猛，各部门不一定能接受。事实证明他想的正确，管理部的地位并没有拔高到那种程度，根本没办法独力主导和推进这些活动。就这样，我跑到各部门游说主管们，让他们帮忙收集中层以下6月份的考核数据。6月份结束，措施提出，但几乎没有推行，7月份任重而道远。
0 C9 }% J/ u' j& z四、推行措施
- G2 t: H" }7 h, A$ m7月份的目标很简单，完善指标和制定绩效考核流程，这两项都是我力所能及的。, V* l' P7 K& D6 ~. N: O/ D7 k
1、完善指标。7月的头等大事，我决定不在办公室待了，到各部门去跟催数据，数据是修改指标的事实基础。跟催数据的时候，梳理各部门的指标数据来源，同时了解到指标都是由各部门主管提出的，由以前的人力资源部（没搬到深圳市内以前）汇总的，比较草率，而且计算方法以比例为主，不合理的地方很多。* V1 i* B1 h b( T) G6 ~
6月份的数据在7月中旬收集完毕，我终于算是有个了比较全面的数据基础。同时，获得TQM的支持，把1-6月份的数据都拿了过来。这样，我可以根据我在5到7月份进行了分析总结，总结我一直思考的问题[color=#0000FF]。（下面分析仅供参考，其中涉及公司的指标体系，大家可能看的不太明白，解释一下，A类即为中层，BCDE类中层以下）。( A, i: M7 f7 p& N
一、A类数据收集情况及分析; w$ v- P# |, S; |& R+ V
从整体情况来看，A类指标体系已运行两个季度有余，考核流程比较完善，各部门已适应每月考核的方式。但作为一种能够渗入日常管理的管理办法，绩效管理的作用不仅仅停留在每月的业绩考核上，更重要的是绩效过程沟通，激励有利于达成考核目标的行为，解决影响考核目标达成的问题，帮助被考核人提高工作能力。从数据的收集过程和数据本身，可以发现以下情况：* e$ J. P6 h$ A& N* s
1、数据收集$ ^9 D( B S' {- \
1）养成数据收集的习惯：各部门每日均做数据记录，只是未按绩效日常记录表的格式记录，数据以日报、周报和月报等方式体现；! @8 X: O% @" Y' F
2）关注数据：大部分部门对月底的绩效成绩比较关注，对构成月底数据的日常数据关注较少，使部门反应迟钝，不能根据日常数据及时发现问题，采取改善措施；) g. S" o* @, K& i$ L# @ H. u5 ~
3）分析原因： 大部分部门只关注月底绩效成绩，对造成成绩好坏的原因不进行分析和改进，或者当月绩效不佳则深刻分析改进，当月绩效较佳则不进行深刻分析，不能提取导致当月绩效佳的积极因素；
2 R! b9 ]0 M# Y, Q1 X2 A B0 p% k& V2、过程沟通
. J1 _$ G2 v/ [$ G* w% g1）沟通氛围：在各部门，就绩效进行沟通的氛围不浓厚，各部门负责人对沟通氛围的培养未提高重视。而这种氛围的培养，尽管在当下看来对企业效益没有直接影响，但对以后工作的顺利开展将产生深远而有利的影响；+ p4 F4 f( Q& b8 p' V, o
2）沟通技巧：从整体沟通水平而言，部门经理的沟通技巧需要更专业的培训来提高；
& ~% _9 t0 q2 w3）过程沟通意识：结果来自过程，只有控制好过程，才会有令人满意的绩效成绩。在日常的管理中，部门经理应经常主动与下属沟通，了解下属工作中的难点，帮助下属顺利完成工作。这样，构成部门绩效的一个个分目标顺利完成，使部门的绩效目标顺利达成。在这方面，各部门经理应加强过程沟通的意识，尽量将问题解决在过程中，使之不影响绩效目标的达成。) N8 z ~; c1 d* e% F0 Y6 d
3、结果应用
0 c/ h" o( O! z基于绩效结果，制定专项工作计划：根据绩效考核成绩，确定在此考核周期中出现较大问题的项目，制定针对此项目的改善计划，包括采取培训和沟通等方法，在下个考核周期中提高绩效，以达到提高工作针对性，逐个解决问题的目的。在实际工作中，各部门会进行多种形式的专项工作，尽管不完全依据绩效结果。从1-7月份绩效成绩来看，有许多绩效状况得到了改善，但这种改善状况不能保持，导致重复性的问题发生。$ N7 p, J7 m8 [% \# @" j
4、指标体系方面8 x& A2 `9 U5 l, J \8 l
1）合理性：从1-7月份的A类指标成绩，可以明显的看出，制造部门（生产部和设备部）和质量管理部的绩效成绩较差，而服务于生产的职能部门绩效成绩较好。这说明A类指标体系从某种程度上导致了工作压力越大，工作量越大，工作绩效越差；/ K, m7 u& F. P( m+ s# @6 Z6 q
2）反馈公司业绩能力：在公司业绩方面，A类指标体系不能完全反映公司的运营情况。从A类指标的考核项目可以看出，除销售部，没有任何部门能通过考核指标直接感受市场竞争的压力，相关部门的绩效没有与公司的产值和利润等挂钩。即当公司订单较少时，公司产值和利润均不高，但各部门的交货计划、报废率等压力小，绩效目标达成率反而高；当公司订单较多时，各部门的交货计划、报废率等压力大，绩效目标达成率低。所以应从根本的原因出发，对人均产能进行考核；8 }3 N. R) n% l( c/ n
3）全面性：在A类指标体系中，绝大部分是财务方面的指标，直接或间接对公司的利润起作用；较少部分是客户方面的指标，直接或间接对客户服务起作用；极少部分是内部流程方面的指标，直接或间接对内部流程的顺畅起作用；没用任何指标是关于学习和发展的。而客户、内部流程与学习和发展三方面对财务影响重大，并且对企业的长久发展具有深远影响。A类指标体系应从多方面考核，避免考核的不全面；
& r4 ~ k, f- v0 r4）衡量标准：部分A类指标衡量方法不科学：在绩效考核时，衡量方法的不科学易导致考核重点不突出，不能真实有效的反映被考核者的工作业绩，从而使个人工作目标不能有效支撑公司的目标。比如，生产部指标交货面积达成率，权重为20%，公司目标为85%，如果在交货面积达到43%的情况下，生产部的考核分数仍然能够得到10分。而对于生产部乃至整个公司，交货面积只达到43%将产生巨大的影响，但这并未在生产部的考核中得到明显体现，使绩效管理失去考核的意义；" C: k3 t6 G4 ^. k. |
二、B/C/D类数据收集情况：
! U. q! ]# |8 o ]) a1、绩效成绩提供情况* M$ x# x, M2 t7 \: ^) ]/ _
资材部：已提供；
4 o4 j- S" X. o# B+ ^1 K生产部：防焊车间因人员更换，导致数据丢失，暂未提供；其余已提供；
+ x$ p0 Q7 `# I: _# Y+ n设备部：已提供；
, @! d" O& e5 k8 g工程技术部：前制程快板组未提供，其余均提供，后制程、项目研发暂未提供；& W. n& s8 K- ~0 V+ w {
质量管理部：已提供；
+ W2 l* X8 J8 n/ O+ K采购部：已提供；1 D$ X- `2 R1 j+ Q9 P9 m
驻厂管理部：已提供；
! v: n4 Y9 {! k/ {% s" i以上绩效成绩汇总时间截至8月21日。* P' F/ e0 ^: p. B1 N" ]/ `
2、绩效成绩完整度情况
( V" K3 J/ Y* {9 J6 y数据收集较完整，已提供的数据基本按要求操作；0 _( W4 p8 j, W5 P6 o3 O3 E5 U& F
3、绩效成绩统计格式情况
, `) ^% X$ x8 e9 q6 m5 n在统计成绩方面，各部门按均按要求格式提供；
1 O4 `+ j2 {. f0 N$ q4、绩效成绩的准确性情况4 \7 [7 P5 d2 x# ]
各部门在统计绩效成绩过程中，由于绩效目标不合理、数据来源不明、人为的不仔细等原因导致绩效成绩的准确性不高，不能体现被考核人的工作表现。[/color] |
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