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本帖最后由 qxj189810 于 2010-7-2 09:33 编辑
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山风的分析，很精彩！看得出来，山风在这方面的经验很丰富。这种事情我没经历过，我只能结合自己的所见所闻让思维漫空飞扬啦！ 这两天又把这三篇案例一起看了一遍，有些想法，与大家分享一下：& W/ j S- y+ @$ {
一、F集团公司的背景分析。这部分云龙版主描述得不是很清晰，散落在三篇案例中。$ o, d4 E8 v) B. |$ U
1、F集团的组织架构。云龙版主在第一篇案例《何去何从》中说到“F集团公司是厦门一个民营企业，其生产产品主要是农、牧、竹木产品，成立于上世纪70年代，公司的架构是子公司模式，涉及木艺产品、房产开发、商业城运作、物流运输及外贸业务等领域”，还有“A也就是在这样的背景下来这家公司任HRM，同时兼任一家木艺厂的人事行政经理”；据上述两点描述，我推测，F虽然在“形式”上或对外宣传上称为“集团公司”，但实际是远远没有比较规范的集团公司的“神”，集团与各子公司之间的各种管控职能是不完整的、存在漏洞的，各种管控流程也是没有达到内控标准的，岗位设置更是比较随意的；进一步推测，木艺厂应该是F集团的主营业务，像房产开发、商业城运作、物流运输及外贸业务应该是依附于木艺厂发展起来的，所以，适时地，A兼任了这家木艺厂的人事行政经理。& y: Z, a1 H9 @' k, U3 s7 h
2、木艺厂的组织架构及其在F集团的地位。这部分组织架构还相对清晰，产、供、销、财、物都有，唯独缺少了人，这也就是A兼任木艺厂人事行政经理的缘由。结合上述对F集团组织架构的分析，木艺厂作为老板起家的资本，作为F集团的主营业务，进一步推测，可能木艺厂是与F集团合署办公的，这样，更映证了“F集团空有集团公司的名号，而缺乏集团公司应有的神”。* D5 u7 U6 F* [; a2 O
3、H公司在集团的地位。云龙版主在第三篇案例《路在哪里》中说“H这家公司原来是为了银行融资而独立于F集团存在，公司的管理与F集团不搭界的”，就是一家壳公司，我理解，A可能是对H公司的理解有差异，H公司的日常管理应该是纳入到F集团的，只是由于F集团是个“虚拟”的架构，因而，A在作为“虚拟的F集团HRM时（事实上，我从三篇案例中都看不出来A在F集团层面做了哪些HRM工作）确实难以接触到H公司的管理“。1 ?/ W8 o, M. N r. X
二、老板对A的信任程度。通观三篇案例，老板对A还是很信任的，一来F集团就让其兼任集团最核心的主营业务——木艺厂——的人事行政管理工作，在经过一番整顿后，老板也还算满意（尽管A可能对自己的工作不满意，没有成就感；但是，只要老板满意即可），随之，老板让其整顿H公司（从这两个任务来看，老板其实对木艺厂、H公司——这两家公司在H集团可真是重中之重，一个是发家之本，一个是弄钱的，这两家公司都可以带来钱，其他的房产开发、商业城运作、物流运输及外贸业务等估计都是花钱的——的管理是很不满意的，恰恰也需要在这两方面进行整顿；从另外一个角度来分析，老板对A也是认为，既然花了钱请你，就把你用到最难搞的地方，这就是”空降兵“的悲哀）。# Z5 E/ `$ M5 D- a0 ^3 G$ m) H
三、A的去向。在第三篇案例中“A萌生退意”，我理解是A对自己的高要求——自己没有满意，但恰恰是老板还比较满意，或者也可能是老板再给A一次机会。那么我建议A做如下工作：
. c' p u/ g& B; ^4 w* r) _- r% b 1、尽快梳理F集团的组织架构及管控模式、管控流程，这是规范化的根本，也是解决A头大的根本，要不然，最后A只能像“诸葛亮一样鞠躬集萃”。9 t( B& p4 y' `) H, l
2、建立起F集团各子公司设立的一般模式，制度、流程、编制、架构等一系列的管理文件，新开一家分公司，按照通行的制度进行复制即可。! `1 n# f% X9 Y: j
3、尽快培养下属。整顿一家子公司，就培养一个下属，能独挡一面，那A就功德无量啦！
0 Z0 z2 p0 ~5 L) x% V 后话：我以为，A目前其实还是在一家单一的经营单位——独立核算、自负盈亏——工作，没有真正站在集团层面来审视整个集团的人力资源管理，这是A需要尽快提高的。
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发表于 2010-6-29 20:01:19
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