【已总结】如斯境况，如何影响老板调整自己？

中国民企老板是在过去二十多年快速经济发展中孕育和发展起来的。一方面，老板们依靠自己的原创精神与打拼意识，建造起了一个个属于自己的王国，顽强地生存、扩张；另一方面，我们也不得不承认，这些企业还非常缺乏“组织理性”，过多地带有老板精神、作风和文化的烙印。喜欢关注细节，甚至是关注老员工的离职等问题。这种“关注细节”的习惯由来已久，甚至使得整个管理层很“无奈”，而老板依然我行我素，长年如此。

正因为充分地相信自身的经验，这些老板们往往把管理看作一种辅助手段。换句话说，他们并不认为管理是一门专业，也不大相信除他们自己之外，其他人能够“管理”这个企业。当然有些爱学习、爱创新好的老板们喜欢把从各种途径得来的“管理方案”在企业进行尝试，这些所谓的“管理方案”来自于历史经验、同业的做法、某个干部的提议、甚至是朋友聚会上一句话引发的“灵感”。而且，老板们往往把企业面貌、经营状况的改善放在这一招上，相信“一招平天下”。　

本案例中的老板也不例外：为了提高工作效率，改善部门之间不配合的状况，老板想出了一个“全员工资随产量浮动”的政策。但是我们如果稍加分析就可以看出这一政策的纰漏：首先，产量标准制订的依据是什么？其次，如何解决产量的周期性波动？第三，不同部门在产量完成的过程中作用是否相当？最后，如果薪酬大幅波动，员工是否能够承受？类似的问题，或者说“连锁效应”很多，而这样的“一招”越多，就会使得企业陷入一种盲目的状态，今天向这个方向拉动，明天向那个方向扯动，没有目标感与延续性，如此，员工离职或者消极应付也就在预料之中。

由此，作为HR应该帮助老板克服自我崇拜，突破“一招平天下”的定式，在企业逐步建立系统化的制度、流程和职责，建立组织理性，才能使得广大员工感受到企业的正规化和公平性，才能让大家有信心、有归属感、有希望。同时，制度、流程、职责的完善，也可以解决过去“想把事情做好但不知道怎么做、做到什么程度的问题”，也就是做事方法的问题。在此基础上再推行基于流程、职责之上的、兼顾内外公平的考核与薪酬体系，也就把做事意愿、做事方法与做事结果有机地结合了起来，企业的管理与业绩水平也由此可以得到全面的、相对平衡的优化和提升。

具体到案例中的公司，我认为管理改善可以从以下几个方面入手： 　　

首先，明确所有者与经营班子的职责和职权界定，明确决策的程序与权限划分，老板应从插手微观事务逐步向宏观、中观管理转变，给经营班子留下充分的空间，也可以避免个人喜恶对企业运作的影响。 　　

第二，生产系统的问题，是迫在眉睫需要解决的问题，也是该公司管理和效益提升的核心，因此，必须完善生产管理流程及制度，明确各生产及生产辅助部门、岗位的职责与工作标准，并通过培训、考试、考核等活动使得上述各项制度、流程、职责、标准为全体员工所了解、熟悉和掌握。

第三，将体系管理的思想延伸到生产系统之外，建立各职能或支持部门的业务流程和制度，明确各部门职责； 　　

第四，基于上述梳理后的流程与职责，设计各部门、班组、岗位的考核方案，既要充分体现各部门工作特点，有效驱动部门和员工达到企业目标，又要强调部门间的配合意识、服务意识、效率意识。 　

第五，建立合理的薪酬体系，充分考虑外部吸引力问题和内部公平性问题，尤其要考虑行业内企业的通行做法，妥善处理加班及病、休假等敏感问题。最后，在必要和可行的前提下增加工作设备、改善办公条件，提高员工的工作效率。 　　

总之，企业管理不是“一招平天下”，不能简单化和凭经验。作为创业型的企业家，更需要克服自身惯性，切忌一切自己操刀、全权办理。从更深层次的意义上说，老板们必须走出“企业是我自己的企业”的误区，事实上，随着企业规模的扩大，企业的社会属性将越来越明显，从某种程度上，企业不再是创始人的私有物，它必须同时对老板、股东、管理团队、员工、社会、客户等若干利益相关者负责，在这样的前提下，老板所做出的每一个决策都不再是个人行为，而必须承担社会责任，这种认识的到位将帮助创业型企业家们重新审慎地考虑自己的每一个经营决策与管理动作。( }) r' M# }/ o, G' M1 ~! N! `

* [6 t2 }5 a+ c( U9 ?: [
8 s( M. I+ Y  k0 B. n0 [3 e