本帖最后由 小妮子--Grace 于 2011-10-6 00:28 编辑
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2 ]1 f3 c% |7 n2 |8 J0 THR，把你的专业产品带入你客户熟悉的情境里 最近接触不少HR，他们在自身HR专业上，可以说很不错很强大，做出来的产品，无论是制度、流程，还是解决问题的思路和方法，都是符合公司实际，符合公司发展需要的，执行得好，则会对公司、其他部门的发展帮助很大。可是，实际上，他们都很失落：得不到部门的理解、认可和配合，热闹一瞬间，笑话一阵子，冷眼一辈子。 究其原因，个人认为，哪怕你的产品是能治百病的灵丹妙药，哪怕你天天和自己的产品谈恋爱，但是，没有销售能力，也就是没有把你的产品推销出去，让公司、其他部门、上下级认为这正是自己挖空心思正在寻找的，出现这样的结果，则是当然现象。 而现实中，很多HR也知道去和上下级、其他部门同事多沟通、多交流，采取各种方式努力地推销自己的见解、推销自己产品是如何的好，推销自己的服务是如何的不错。但是其效果并不是很好，还是会出现热热闹闹开始，冷冷清清收场。 个人认为，光知道销售是对的，但是更重要的是如何销售。也就是说，“说”当然容易，但是“说好”就比较难了。你说什么其实不那么重要，重要的是怎么说，最重要的是公司上下这些客户听到了什么，是否成为他的所需，这才是重点。就像每日的三餐，不吃，就感到饿，一饿，就想起来吃，而且不得不吃。 在怎么说才能吸引客户这个问题面前，个人认为，从理论角度出发，必须要掌握2个原则加2个逻辑，把公司内部成员带入到他熟悉的情境中来，才能产生效果。 一、两个原则 1、只有公司内部成员知道他自己要什么。 公司的问题、部门的问题、员工的问题，只有他自己最清楚，而不一定是你HR；在其他部门或者别人那里获得的经验，很难完全照搬到另一个那里。这个原则告诉我们： 第一、只有公司、其他部门、员工认可的问题才是问题，你自己认可的不是。哪怕一个部门或者一个员工都存在这个问题，可是其他部门、其他员工目前没有这个问题，那就是没有问题。 第二、只有公司、其他部门、员工上下认可的方案才是方案，只有他们知道这方案是否真正解决了问题，没有经过认可确认的方案就只是一堆废纸而已。 第三、只有公司、其他部门、员工上下认可的价值才是价值，仅仅是你自己的产品能够提供的不算。什么是价值？价值是他们利用产品后的结果，可他们如何利用产品你却未必那么清楚。比如，你说你的制度能起到规范化管理的作用，但是公司说目前处于人治阶段，还需要“情”作为支撑点来维系着公司的管理，那么，你的规范化管理的这个特点还有没有价值呢？ 2、很多人只重视自己的理解而说出来的话和经过自己思考而说的结论，而对被灌输被告知的东西不重视。 人都是这样，一旦他有了某种观点，你就很难去改变。如果这种观点还是他自己研究和发现的，你想说服他就更难了。这时候，如果你想去改变他的思维或者观点，那么就会像有些人说的那样：“这种事发生在小孩身上叫任性，发生在成年人身上叫主见，而发生在客户身上，就叫需求和愿景了。”比如说：很多HR经常参加一些培训，对培训讲师的观点，有些人听得热血沸腾，认为就是这样的，但是时隔几日烟消云散；有些人当场反驳，抢麦说自己的观点，雄辩一番；有些人不屑一顾，很是后悔浪费时间和金钱来参加这个培训。究其原因，其中之一就是自己的观点已经形成，别人的观点很难在他的身上产生影响。 二、两个逻辑 这里所说的逻辑，指的是：比如HR对考勤制度修改，或者是对人员招聘需求流程进行改善等等，那么就须要按照一个怎样的顺序去销售自己的HR产品。 1、必须了解内部客户的想法。 比如：了解员工、部门或者公司觉得什么是重要的，什么是次要的，什么是无关紧要的，什么是需要完成，什么是需要完善或者是规避的等等。也就是说，这个过程是一个“问”的过程。作为HR，要了解公司上下内部客户的很多东西，其中最重要的一点就是：员工、部门或者公司认为他需要的产品是什么样子的，而不是你的产品实际上是什么样子的。也即：要了解公司内部一个客户认为“是什么”的问题。这一步，是作为HR推销的重点，可能需要花费很多的时间和精力来完成，不是单单用一次调查表就分析一下，做成PPT就拿出去讲解、汇报的事情。可惜的是，现实中，很多HR仅仅是为了完成任务，简单搞一个调查，或者安排一个时间进行面对面，就以为了解掌握了公司所有内部客户的想法，定性为具有代表性，或者片面地认为这就是大家共同的想法。 2、其次，把你的HR产品与HR专业服务与客户的想法有效联系起来。 什么是有效联系？举例：当公司高度重视人力成本时，你说你的人力成本降低措施有哪些，如何好；当部门长说他部门内人员素质较低时，你就说你的解决方案上，是如何地让他部门的成员好操作；当部门长说下半年的任务目标完成上人手不够的时候，你说你已经为他们准备了哪些招聘方式来满足；当员工说最近的工作因为压力大提不起精神或者想放弃的时候，你就说减压方式有哪些，放弃的后果不利于是什么，如何做才能让其不能放弃。 而实际上，很多HR在这点上，总是把自己认为的HR产品优势理所当然地当成员工、部门或者公司这些内部客户所认为的，跳过他们，一上来就滔滔不绝地介绍产品：对KPI指标，员工有歧义或者不同的理解，HR个人觉得没有问题，就说KPI指标的定义和公式上是如何的正确精准；当部门申诉需要的人员还没有到位的时候，就大倒苦水说目前的招聘市场是如何惨淡如何艰难；当HR觉得某个培训老师讲的不错，就要求员工去参加某个什么培训；当拓展活动在市场上如火如荼的时候，就觉得公司也应该搞拓展活动；当公司提出考核的时候，就说好啊，我认为公司应该搞MBO考核或者搞KPI，这些考核方式很多公司都用的，我们公司一样可以用；当部门提出用人需求时，自己认为不应该于是将表格一压就是一年，不再理会；当HR看到其他公司搞学习型组织的活动不错，就回来申请我们公司也应该这样做；当HR觉得员工心理辅导流行，于是公司也应该成立EAP。然而，这些做法，都是把自己的理解当成了别人也理解，一厢情愿的“单相思”。 为啥要把自己的HR产品和员工、部门和公司的想法建立起关联？原因很多，但是其中重要的一点就是：作为HR的你能够把注意力放在内部员工、部门或公司这些客户真正想要实现的结果上去，而不是你认为的你的HR产品能够或者应该提供的那些结果。如此一来，那就能够使你有的放矢地去裁减你的演讲内容，强调更重要的目标。话不在多，切中要害，点到心上，他们当然就会欣然接受，购买你的HR产品，而不是被动地免费地从你手里顺手一拿。这里的购买，表示的意思就是认可了你和你的HR产品的价值。 三、把公司上下这些内部客户带入到其熟悉的情境中 南朝宋·刘义庆《世说新语·假谲（jué）》中说：“魏武行役失汲（ji）道，三军皆渴，乃令曰：‘前有大梅林，饶子，甘酸可以解渴。’士卒闻之，口皆出水，乘此得及前源。” 这个故事，就是一个非常典型的情景应用案例。作为HR，在向公司上下推销HR产品的时候，可以借鉴这个故事来运用，也就是把HR产品与公司成员的实际工作场景即情景有效结合起来推销。为何要这样做？ 第一、公司成员最熟悉自己的实际情景是如何的，当HR把他们带入到实际情景的时候，他们就会对你精心制作的HR产品是如何地帮助他的工作有了更深的理解和掌握，成为他们的必须的所需。上面的故事中，想想，士兵在那个时候是不是最需要饶子？ 第二、改善后的结果也就是情景，可以叫做未来的愿景，这是采购的动力。我们去市场上买东西的时候，决定我们掏钱的核心因素是不是对产品能带来什么的憧憬？上面故事中，“士卒闻之，口皆出水，乘此得及前源”就是改善后的愿景推动力。 那么，在实际中，应该如何运用情景介绍法把HR产品推销给公司成员？ 第一步：准备。 先交流：HR少不了在公司内部事先进行提问、讨论等交流，从中发现问题和需要解决地方。 再构思：从HR产品的一个特定功能开始，然后描述公司内部客户可能遇到的需要这个功能的情景，接着构思出一些现象，提出一些问题。当然，这些问题帮助HR自己能够确定公司成员需要或者使用。 情景预热：构思完后，拿着这些问题去问公司成员交流看法或者一起讨论，争取把他们先带入到一个情景中来。 比如：从现场走访或者调查中发现某个或者几个车间新员工的上机操作技能不是很好，需要用以强化车间员工对设备操作培训的方式来解决，那么，就找到这些相关车间负责人，就目前车间员工存在的操作技能提出一些问题，拿出一些数据，预测未来趋势可能出现哪些问题，让车间负责人引起注意。 讨论完之后，开始进入第二步：情景介绍。这点上有四个核心要素注意： 1．事件：他们在什么情况下使用HR产品中的一个功能。比如遇到什么困难，或者干什么事的时候用到这个功能。 2．措施：这个HR产品的功能如何用于处理特定的需求。用员工、部门和公司能理解的并与他们职位相关的术语来描述功能如何被使用。前提是：作为HR需要了解他们的需求。 3．角色：谁将采取行动来应对事件。这里的角色不是指客户，而是指采取措施的人或系统。 4．提问：通过问而不是告知的方式，来邀请潜在客户参加价值对话。提问可以促进购买。如果销售单方面的告知，客户就觉得你是在“卖”了。 （以上四要素来自网络） 比如上面所说的车间员工上机操作技能上不足，那么，你学习曹操的话，对情景介绍可以是这样的（当然，不是唯一的方式）：“某天，当你巡查产线时，发现车间某些新员工没有正确操作设备（事件），如果此时按照公司培训体系中的要求（角色），对新员工设备操作技能培训上，一是让导师有效指导新员工严格按照设备操作说明书的流程来操作，二是将新员工产出的产品质量和数量进行每日对比，拿出相应强化办法，每天提升一点，让车间员工在设备操作上始终处于可控范围之内（措施），如此一来，你觉得是不是这样可以提升车间员工的设备操作技能？是否有助于你对产量、质量的管控，从而避免让质检人员开具《品质异常纠正单》或《停产整改单》，也不会让业务部门发出《客户抱怨矫正报告单》？（提问）” 这段话看起来很容易，但是实际中是需要提前准备和设计的。哈哈，常诚的这段话，故意设计的不好；也有可能有人感觉到太啰嗦很别扭，也确实是如此。这样做的目的，就是想告诉大家：在实际中，大家只要记住了上面的原则、逻辑，不一定非得要按部就班地来做，只要能像曹操那样，把你面对的人带入到情境中并产生效果即可。但常诚想通过这段话表达出情景介绍中的3个关键点： 第一、作为HR的你必须要清楚公司成员是在什么场景下使用HR产品的功能。这点上，看起来容易，实际上有点难，因为要求作为HR的你必须了解他们的业务，也能对自己的产品熟悉，让两者之间有效建立链接。 第二、在情景介绍中，尽量不要陈述，而要多询问，其中的原因，就是上面所说的：“很多人只重视自己的理解而说出来的话和经过自己思考而说的结论，而对被灌输被告知的东西不重视。” 第三、作为HR的你，必须要想清楚给客户带来什么样的利益。 写这个帖子，最后想说的是：我们学习别人的技巧，只要记住逻辑或者原则即可。实际中，有些人总是按照人力资源管理书上说的那样循规蹈矩地教条般死守着程序，这就是我产生写此贴的原因： 昨晚有人问我3个问题：一是“公司组织架构都没有，就是2个主管，一个是生产主管负责管理生产，一个是人事行政主管负责后勤工作，怎么做岗位分析”；二是“三级人力资源管理师的书上只是说了每个模块中工作程序怎么操作，没有说为其他部门服务，我怎么做啊？”三是“喜欢做HR，但是发现其他部门根本就不配合，每次制度一出台，谁也不睬，不知道怎么办了！” 当然，作为HR，推销自己的HR产品，不仅仅是这个帖子中的唯一方法，还有其他方法，很多。 那么，我们还可以继续讨论： 1、HR也是销售员，需要具备哪些销售能力？ 2、HR成功销售自己的产品，还有哪些方法？（有点大，哈哈，我们自由发挥） 3 |& d8 Y% M3 T$ z; _/ B
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发表于 2011-9-29 15:40:37
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