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如梗在咽的痛：新人工资是原岗位人员的2倍
A老板有一个已经跟随了5年的下属C，管理着公司的运营中心。5年来，C的工作业绩很棒，公司上下无一对其有异议，都觉得他是公司今后的总经理后备人才；其的为人处世也领导风格深得绝大部分人员的认可，亲和力非常强，任何疑难杂症到了C的手里，都能轻松地化解。 可是，今年1月底，公司按照薪酬政策规定，将在3月起为员工调薪，就召开了薪酬会议。会后第三天，也就是1月31日，C找到了A老板，说：“老板，按照薪酬会议定下来的决定，我这次加薪应该是5%，可是，我认为自己应该加薪20%及以上，至少是20%。因为跟随您5年来，我的业绩您是知道的，从最开始的组建工厂到最后的组建事业部，以至于现在负责新工厂的筹划上，我都没有出现任何一次失误，兢兢业业地把您交代的事情做好的同时，还帮助公司提前预计到了一些因素，避免了我们公司少走了很多的弯路，比如……。再者，我跟随您5年来，我没有加薪过一次，对于这5年来没有加薪的原因我也理解：我入职的时候是2006年1月，和您一道同心协力组建工厂，您给我的工资是税后15000元，这个数字在当时来说，是公司最高的薪酬待遇，后来公司每年都给员工加薪，我都没有加薪，因为我知道我的工资在’红圈’范围，加上跟随您做事很开心，公司团队氛围特别好，就没有太计较。但是这次，您若不考虑满足我的至少20%加薪请求，我虽然很舍不得您，也深爱着公司团队和公司事业，但也不得不选择离开。” A老板听了之后，非常惊讶，自己甚为器重的C突然在这20%加薪上较真了，就说： 第一、目前薪酬会议是开了，你也参加了会议，初步定下来各个层级人员的加薪幅度，但是人力资源部正在根据这个加薪幅度进行预算，看测算结果是如何的再来做调整。这样的决定你也是同意的，你在会议上还强调了内部公平性的问题。 第二、正如你强调的内部公平性问题一样，如果公司单独为你加薪20%，超出公司薪酬会议的决定，那么，就会导致公司的薪酬文化出现不协调。你要知道内部公平对员工队伍稳定上的影响，要比外部公平性大得多，在这样的情况下为了满足你的20%，牺牲了大部分员工的稳定性。 第三、为你加薪20%的话，可是你的职位没有变化，目前公司也没有合适你更高一点的职位。在这样的情况下，为你加薪20%的话，那么就是特殊加薪，这个特殊加薪就会起到反作用，因为其他员工知道了会效仿，效仿之下，若是大面积提出，这对公司而言是非常不愿意看见的。 第四、你的工作业绩、工作风格以及管理能力上，我们公司是非常认可和非常需要的，但是若以此作为薪酬加薪的话，除非你的能力达到了比你目前职位更高的层次，不然，加薪还是按照薪酬会议上既定的原则来处理。 第五、你提出的这个问题，我记得我们上次在出差的途中两人也交流过，既要保证内部公平，又要保证个人公平的条件下，只能依据业绩和能力在既定的原则上进行加薪，虽然这是一个怪圈，但是你也得到了认可，说了一句话：以后HR经理一起想办法把这个怪圈化解。可是你现在还没有想到解决办法就来和我提加薪20%的要求，不觉得有点过？ 于是，两人相谈不欢，C于2月春节放假后办理完了离职手续离职。 C离职后，公司必须招一个人来代替，可是内部不具备这样的人才，只好实施外部招聘。经过A老板的同行好友B推荐，招来了D。D入职前，提出的薪酬待遇是C的两倍，也就是税后30000元/月。A老板对D的薪酬待遇要求非常不满意，太高了，想找其他人员。可是： 1、来参加面试的人员提出的待遇要求基本上都是D提出的数字，经过调查，发现市场上同岗位的待遇已基本上都是一样的。 2、C离职前负责的新工厂筹备工作正在紧张进行，容不得缺人手。 于是，A老板无奈之下，选择了D。D于4月初报到入职，到现在为止，负责的新工厂筹建上拖拖拉拉，让公司在时间上就感到耗不起。可是公司再三采取措施，D总是有这样那样的理由或者因素来应对，让A老板心里感到着急。 前不久，A老板去上海参加一个同行交流会议，无意中遇到了E老板，E老板非常感谢A老板送来的人才C。A老板非常惊讶，没有想到C去了E老板那里，且在E老板那里做的很不错，尤其让A老板沮丧的是：C在E老板那里的薪酬待遇正是D一样的待遇，都是税后30000元。这让A老板很不是滋味，当初自己没有给C加薪20%，导致自己招来了一个D的待遇却是C的2倍，很不划算。是该抽自己的耳光还是该奖励自己一杯酒？当初局限于的就是：C自己给自己定价加薪20%，若是A老板满足了这个要求，那么就开了先例，开了先例之后应该如何进行薪酬管控，自己心里没底。自己私底下给C满足了20%的要求，可是又不符合公司的薪酬文化。
问题： A老板对C加薪的要求如何化解才能走出怪圈，保证今后的薪酬管理不会再次出现员工自己给自己定价加薪？
本帖最后由 常诚 于 2011-8-10 22:24 编辑
本帖最后由 常诚 于 2011-8-10 22:25 编辑
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发表于 2011-8-5 00:31:57
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