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[求助] 调薪遇到的困难

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举人

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电梯直达

楼主

发表于 2012-3-30 09:33:19 |只看该作者 |倒序浏览

说是因为调薪遇到的困难也是，说是人和人的出发点不一样也可以，总之这个问题困扰我两天了，头晕脑胀的，具体情况如下：
我公司在年初的时候颁布了薪酬体系，对每个岗位进行级别的划分，比如说办公室的行政人员分为三个级别，一级、二级和三级，其中一级是初级，三级最高；为了使每位员工了解现在的能力以及差距，我们进行了半年调薪约谈，并设计了一个表格：主要内容是现有能力的认定，达到下一级别的要求，差距在哪里，从而制定学习计划，使员工明白方向在哪儿，从而也让员工对自我能力有一个更客观的认可；这样公司也表现出来对员工的关心和关怀；这个表沟通无误后，员工要签字确认，作为下一次的调薪标准；
本来进行的都不错，产品部、另一个开发部、市场部、服务部都是按照他现有工资下一级别达到的要求进行的表格填写和约谈（我们是软件公司）；可是现在有一个部门经理把他手下的两位员工直接从三级，定到了五级（五级是这个岗位的最高级别，工资提升幅度为50%）；这对半年调薪来说是个挑战，提升的幅度太高；目前只是行政上的小姑娘问了一下这位部门经理：部门经理回答是：他们两个人都打到了公司五级的要求，只是还没有中级证书，那就在五级的基础上下降一些就可以了，就得定五级；我还没有想好通过什么方式与他沟通，我的理由如下：
1、调升幅度过高，对于公司的薪酬体系是个挑战，势必会引起其他人员（这个岗位的三级员工有四五个，已经谈过半年调薪下次的要求，都是四级）的不满；引起不必要的麻烦；
2、这两位员工虽然表现都不错，但是肯定有很大的上升空间，离领导心目中的最高级别的有差距；他们的计划能力、总结概括能力以及对岗位的系统学习都还是有不足的；
3、定这么高的级别，会被领导否掉，因为调薪的最后审批人是总经理，总经理不会允许这样的事情发生，毕竟别人比他们的能力不低；
这位部门经理的出发点很好，因为他们部门的人走了好几个人了，就剩下这两个人，工作比较踏实，比较很认真，他想把工资给提高本身是无可厚非的，如果我从公司整体角度和领导的角度去跟他谈，他肯定又会骂骂咧咧的了，或者把问题推给我，这是我考虑的问题，他只考虑他的部门人员；我如果把员工的技能要求，让其他人员参与进来，进行公平的评定；就感觉是挑战这位部门经理的权利，对他来说也是不好？
可是这个约谈不能根据他的内容来谈，因为他写的全是肯定的，如果这样进行沟通签字确认，后果就是调薪的时候调不了那么高，对这两位员工来说更是打击。头疼。
不知道大家遇到没有遇到这样的部门经理，只考虑本部门的情况，如何才能让他转变思路，又不会拿领导来压呀或者挑战他的权利呢？

公司, 表格, 出发点, 小姑娘, 市场部

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逸雪纷飞是呀，所以很头疼，也不知道怎么说他们才能从整体角度出发，才能使这次约谈顺利进行。发表于 2012-3-30 10:26 回复

2016 如此圈子你不加入就OUT了！

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西南云山

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秀才

未来的HRD

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板凳

发表于 2012-3-30 09:52:31 |只看该作者

调整前同总经理沟通调整方式及调整后公司薪酬的涨幅上限，由各个部门负责人负责把控。

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逸雪纷飞这个意见不错，但是已经进行一半了，翻过头再弄就不好弄了。发表于 2012-3-30 10:27 回复

内心强大才能无敌。

中人网社区招募“中国好版主”11月话费已送出

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mickeymouse9

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解元

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地板

发表于 2012-3-30 10:43:29 |只看该作者

同意板凳的意见，这个事还是得事前跟各部门人都说一下调整方式及涨幅上限，就可以避免这样的问题，做为个教训吧。我觉得现在既然事情都出了，就得解决，我觉得可先反应到高层那去，让高层出面去跟部门负责人沟通一下，或者可以用其他方式解决，比如现在按某个薪酬涨，年底资金可以多发一些，视具体情况而定吧....

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逸雪纷飞恩，是的，因为是第一次弄会出现很多问题，吸取教训，下一次就知道了，除了调薪幅度需要领导确定，部门的总预算也需要控制，这样就可以避免部门经理以人手不够乱招人了。谢谢。发表于 2012-3-30 12:41 回复

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tigerben

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贡士

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5楼

发表于 2012-3-30 11:19:43 |只看该作者

首先得把调薪的原则和规则明确，要求各部门主管依章行事；其次，部门提的只是建议，再经由人事深刻。最终交总经理核准。

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逸雪纷飞恩，确实是这样的。最后拍板的不是部门经理，但是他的出发角度的问题也必须引起我们的重视，不然后果就是他会把他的想法告诉他部门员工，导致他部门员工觉得公司对他们不公平，怕惹出其他的祸端。发表于 2012-3-30 12:43 回复

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maeye

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6楼

发表于 2012-3-30 12:48:40 |只看该作者

说实话人力资源有一个责任就是把职能经理们也培养的专业化一些，和职能部门相关的制度体系发布都是需要事先培训的，说清楚操作的流程和关键点，同时和他们说清楚操作的禁忌点。
既然调薪的规则已经有了，就不能随意更改，譬如将标准降低或者提高，如果开了先例，那其他部门会否效仿？
言归正传，还是要解决问题。
首先，不能站在他的对立面，不要正面驳回他的建议。本身人力资源职责之一就是是支持职能部门，他的出发点无非是为了激励和留人，你要让他了解并接受：这个方案即使你支持了他提交上去，首先一个就是不符合新出台的薪酬制度，会带来其他部门的震荡，总经理不会批准，注定是无意义无结果的，这个肯定不是他想要的。其次，激励和留人不一定要通过连跳2级的方式来能达到，具体如何，你可以和他一起设计方案，帮助他达成。
接下来就是你要做的事情了：先帮他部门做个梳理，短期、中期的工作目标，需要的人员配备，目前这2个人他的期望和下一步的定位，以及和这2个员工进行一次沟通了解他们的真实需求和想法。。等等，然后再和职能经理讨论做出具体可行的方案，譬如根据客观情况并符合制度进行调薪方案设计，同时该做储备的做储备，该梯队的梯队，组织部门活动，根据他们的职业诉求和公司需要做对应的培训计划等等。。