本帖最后由 长安卧龙 于 2012-9-28 14:51 编辑 ' ?! z; C8 Q: K4 C
/ x4 h. W! ?6 s% G9 r% p) T
各路英雄 ：
1 y! Q- c* I' m 本人是2012年8月6日空降到现在这个东家的，快消品行业，岗位是营销中心XX部绩效主管。绩效方面的人员配备只有我一个主管，一个文员（他的工作还侧重于行政，只负责收集绩效的各类表格），本人相当于是单枪匹马 。目前的困难跟诸位英雄说一下，请指点赐教。
* Q/ X8 @6 N- j+ q; Z 一、老板关于绩效的观念- e' \& `' _3 u( ~% v5 H& h
跟绝大多数老板一样，希望绩效能够立竿见影。所以我们部门经理的压力很大，这一个月已经找我谈过几次，对我的期望值很高。（鸭梨山大）" C; h2 g! s# r$ J; @
二、现行绩效管理
, B0 `$ I8 n6 Q7 ` 1、绩效目标
6 ~. S3 r' K! J2 Y 现有绩效目标设置过高，一个月下来几乎没有人能达到。且个人绩效目标与部门目标挂钩，即便个人达到100%，部门只完成90%，最后绩效工资的兑现比例还是跟着部门走，绩效工资乘以90%。
" H4 q6 W2 j) k/ \5 n6 G% s- | 2、绩效沟通
$ Q% B* L# U9 p 基本没有绩效沟通，每月一次的总结计划会都说一些不着边际的事情。业务代表每天下午四点回公司开会，没有做销售分析，销售经理给业务代表下达第二天的销售指标，业务代表再把这些指标下达到管辖范围内的代理商、经销商。每天下午的会议其实就是任务分解会。
0 o- b% D% ]0 H( t$ \$ ~ 3、业绩档案) L! \% E% Z- v
所有业务代表、销售主管、经理无业绩档案。: a- }# S0 }: s" h: ]7 C
4、绩效考核与反馈 I$ ]0 ]: h, Z1 T
每月的考核只是简单的打分，打分完毕根据分数，乘以部门完成比例兑现绩效工资。打分的表格是年初公司根据全年盈利目标分解到各部门，各部门分解到各岗位，再分解到每个人。缺乏沟通，销售人员觉得这只是考核，是跟自己搞对立，无非是想扣点儿工资，更不知道这就是绩效管理的一个环节。绩效考核完全变成了令人生厌的填表游戏。
( j; j% k, u9 c4 z, K2 p7 b% m 打分表格设置不合理，个人认为公司本意是要做KPI管理，结果每个部门的目标责任卡都设置了十几项考核指标。现在公司又要做OEC管理。6 M; ^7 `( U# I* C
5、绩效诊断与提高
& J+ m, j1 H" r( B- P. t' |7 N 处于停滞状态，没有开展工作。因为公司的经营业绩在以1%-2%的速度增长，所以大多数人包括部门经理觉得目前没有问题。
9 v0 D1 J: M; i+ ] 三、基础资料
4 \7 ^, g% R0 C4 m/ L/ @4 K 1、岗位说明书。从来没有人重视过，来了一个月我也没有见到官方正式版。4 w/ s2 T+ {3 N! y* ]% }- |. ?' _
2、业绩档案。只有每个月的打分表。
, f# |8 w* } t- H% d8 X 3、绩效管理制度。含在标准管理手册中，只有六页，没有实施流程等可操作性说明。
. v$ B- G T7 l/ ?4 v7 a# ? U* V. G 四、我的思路6 _. A! }* m( N
1、调查摸底。通过绩效面谈和离职面谈，了解各部门情况，形成调研评估报告。, ^& g \! M8 ^
2、规范绩效公文格式。统一所有行文格式，建立业绩档案。
; ~: D H) t. V( U- z 3、完善基础：& @! d9 O7 c9 Q. {- X2 f& i2 A: e
（1）修订岗位说明书，形成岗位说明图册。
. Y/ m3 U! A- F1 J1 c （2）制作岗位工作流程图，形成岗位工作流程图册。
7 u- r0 [( Z* L+ R4 ]5 V+ \9 E9 H* ?/ e （3）编写绩效管理手册。能用数字说明的绝不用图，能用图的绝不用文字，能用文字的绝不长篇。& h$ w1 H+ v: i! e
4、绩效培训。请示领导后给各部门培训绩效管理的相关理论和实操。
1 H% X3 C# X m6 s" L: q, u1 S - C T' K" A1 {0 l
基本情况就是这样，鉴于本人水平有限，请各位指教，先行谢过 Ladies and 乡亲们 了！ M0 v& V# h* K6 Q7 q. p
% a. ?) ]) A. p2 `/ L- ]$ Q& F; U& }3 j9 m- g
2012年9月28日更新$ P+ Z6 t! d& s: ^; \7 [5 O; S6 ^# }
这3个礼拜根据中人网各位朋友的指点，开展了以下几项工作： 1、高层沟通。与公司分管领导、本人所在的部门总经理深入沟通多次，一是申明不打破现有体系的立场（部门总经理第一次找我谈话时一再强调不能打破现有体系），所有工作按照现行规定开展，工作中发现现行规定和体系的不足；二是争取时间，强调绩效管理并非立竿见影，需要时间才能见疗效，分管领导给了3个月（10月、11月、12月）。 2、中层支持。在本人的强烈申请下，参加了公司月度经营分析会，参会的有公司领导、各部门总经理、直线经理，只有本人一个小主管。会上将为什么要做绩效管理予以解释，公司领导明确表示支持，各部门须积极配合开展工作，几个经理表态绩效管理是个好工具，一定全力配合。（目的达到，日后工作的阻力就小了） 3、绩效访谈。对，不是完全意义上的绩效面谈，是访谈，重在了解大家对目前绩效管理工作的意见和看法。三个礼拜，我带着专员访谈完了营销中心的所有主管及各部门内部排名前两名和后两名的员工。之所以选择主管和前二后二的员工访谈，是因为他们在业务一线，最了解底层声音和实际困难。特别是主管，属于公司业务的骨干力量。 4、绩效访谈分析报告。根据设计好的问卷和访谈表，整理出了访谈报告。报告包括访谈时间、对象、是否清晰的知道自己的考核指标、本季度的业绩表现、经理做绩效面谈的频率等等共计十六项，并做了人员结构、绩效管理意识、各类问题占比、考核指标是否合理、反馈与面谈是否到位、结果应用等方面的分析。已报给部门总经理和公司分管领导。 5、绩效管理培训课件。针对存在的问题，结合公司的实际情况，制作了一份绩效管理培训的课件，拟定于10月12日给各部门总经理、经理、主管做一次培训。 后续的问题，楼主会根据实际开展的工作更新本帖，请各位高手继续指点。 持续更新中！！
* w/ {5 v T2 M6 B | 
窥视卡
雷达卡
发表于 2012-9-6 17:22:16
转播
淘帖
分享
收藏
支持
反对
@朋友
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
千斤顶
显身卡
发表于 2012-9-6 17:46:19
