[案例讨论] 案例：一个不是上级的上级。

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hr163mail

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贡士

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[LV.1]初来乍到

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电梯直达

楼主

发表于 2012-3-18 09:16:30 |只看该作者 |倒序浏览

本帖最后由 hr163mail 于 2012-3-25 14:58 编辑

   案例情况描述如下：

   某工厂，去年开始接到大量订单，从30多人的小厂发展到100多人。人员水平相对较低。办公人员，采购、库管、保护售后服务部门、行政，人员的能力都较差。

   由于规模短期内发展过快，人员能力没有跟上，出现了销售与其他部门之间过多的问题。公司整体状况有点一团乱麻的感觉。
   于是，公司老板，请了他一个同学B，此人在一个培训机构讲人力资源课程。属于理论上知道一些，但从没有实务经验。时间上，每周只有半天或一天可以到工厂讨论工作。

      接下来，老板又招了A君。职位人力资源主管。
      但A君在工作中遇到如下问题：老板同学B名义上职位比他高，但不做具体事情，A不知道该如何处理与B和老板的关系，不知该向谁汇报。A与老板沟通过，老板也对B的工作结果不满意。最主要就是效率低，最关键的不满是太务虚。从来不调研企业实际情况，出的方案没有可操作性，不符合企业实际。而老板也不想长期养一个这样的闲人。但短期内又不能一下子让其退出。老板说其同学B顶多是个顾问，但B要求老板给员工感觉他是公司的人事经理，而老板也不过因为人情因素，不好说什么。

      而B虽口头上说自己是只管大方向，从谏如流。但实际上，其更像是瞎指挥。若A认为某些制度不合理，自己修改了，没请示他，其会不满。而且，一个小公司，能有什么大方向？有时候，和老板一起，讨论一些问题，B写的务虚的东西，漏洞百出，几乎答不出任何一个老板提出的疑问，而A认为，他弄的那套根本就不可行。比如，里面竟然有360度考核。而且，根本没有考核标准，就是个主观评分，其自己被问急了，就说“这个没问题，具体的标准他自己弄不出来，让A去完善吧”。

      A与老板沟通过的结果，认为此人不过是想占据一个既不用出力，又能在企业发展好之后摘果子的较高的位置。只不过，人情原因老板暂时没办法。

      但现在问题是，毕竟此人是老板同学，招聘A进来。A现在计划采取的办法就是，以后B提任何东西，都不表示反对意见。具体做的时候，只做关键的东西。B搞的那套，A即使有更好的方案，也不主动提出来。

      只捡其中可以执行的部分，凑合的应对工作需要。比如考核，既然其那面坚持那种不可行的方法，那A就以自己没理解不知道怎么操作暂不执行。

      请大家分析是否还有更好的处理方法。
      3-25 补充：今天情况又有变化。虽然老板对B已经不再信任，因为B的观点老板基本都不赞同。但，老板又把另一个同学C，请来，连同B，几个人讨论起来。C 是做财务的，有过同行业的工业企业经验。虽然C的做事风格不像B那么不切实际，但毕竟讨论的是人力资源的问题啊。把我写的《岗位说明书》改的面目全非，许多地方让我更无奈了。

      最明显的，本来这里行政和人事是分开的。之前我有个助理。我设定的分工协作挺清楚的。我制定制度流程，助理执行。但我这来了没几天，BC那几个人说公司不用搞那么复杂，合并了吧。行政经理在我上面。这样，我又不知道该向谁汇报了。因为岗位职责里，凡是人事的制度都是我来写。可名义上，行政经理负责人事制度制定。那个搞财务的C还装内行的说了句：行政就管理一下就行了。  可这样，我工作量就大了一倍了。而且，怎么管理？制度都我定的，我写的。然后我在弄个上级审批？

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