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[讨论] 关于内部培养的一些困惑?

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发表于 2015-1-29 11:12:01 |只看该作者 |倒序浏览
本帖最后由 spcchenyue 于 2015-2-4 17:26 编辑 3 Z. _' a1 i/ R% D# l2 p0 I- @0 k

% h" L! i, T# ~! ~        本公司属于劳动力密集型的制造型企业,因为一些基层技术岗位(如机修)在市场上比较难招,公司有意通过内部培养的方式进行人才储备,对此公司领导比较重视和支持,在去年就进行了一次内部选拔和培训。从基层员工中选拔了十余人进行培养,并考取了上岗证。
3 z' z8 ]. ^( Z4 ^) \9 X6 a. `* J/ a
       但是用人部门对此类人员并不认同。因为内部培养的都是新人,基本上什么都不会,完全比不上从外部市场上招聘的熟练技工。用人部门并不愿意使用这些内部培养的员工,因为公司领导的坚持,才勉强接收。
5 o+ h2 u& p" [1 q- J2 l) x% t  i& {2 I6 q. W
       后期,因为部门架构调整,该岗位有人员富余,除了服从公司分配去外地工作的,其他人(大概5、6人)又回班组做了普通工人,其中有一人因此离职。个人感觉这样的影响不是很好。
* G. U1 j0 a! J' Q$ i3 K/ B" E0 b4 `. o
       不知大家的公司内是否有内部培养的方式,如何让用人部门认同此类招聘方式?' G' `8 G, p7 C* m. M
       从长远看,内部培养的人员,无论是稳定性还是对公司内部其他人员的激励性上(给与基层员工晋升发展的通道),都要好于单纯的从外部招聘;但是用人部门不认可此类操作,大家有何想法和建议,欢迎讨论。
- X8 c. v+ D5 b- v# J; r
6 A) L( T" [3 ]" `

7 h7 w; _2 m& F4 p1 E" VPS:
2 b4 |) C3 t% t  J6 q0 m  x
大家的发言很积极啊。我在这把背景交待得更详细一些吧,方便大家理解和思考。
: z7 U+ e5 s! M% ?% m5 f1.电工和机修(焊工)原隶属于一个独立的部门A,不跟生产部门挂钩,只是在这个A部门的管理下在各个生产部门工作,A部门本身不存在任何非技工岗位的基层员工。所以让A部门自己内部选拔员工进行培养是做不到的。: n' p9 N5 [0 G. I4 d' h1 z. @
2.在选拔内部员工进行培训的时候,会设置筛选、面试及考核,基本上都是各个生产部门的骨干人员(平时工作主要是负责操作生产设备,我们公司俗称的“开机”),所以文化水平这些倒不是很差。
2 J+ m+ F$ ?/ {/ B0 L* A2 ]3.在内部培养的操作上,有对受培员工原所在班组的班组长进行奖励(若该员工顺利通过培训,考取上岗证),也有师带徒制度,对培训师也有奖励。不过这些奖励额度都不是很高。
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超逸绝尘 + 5 + 15 话题奖励。
spcchenyue + 3 + 12 鼓励发起实际问题话题讨论。

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发表于 2015-2-2 16:56:23 |只看该作者 |楼主
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发表于 2015-2-2 18:16:47 |只看该作者
似曾旧时相识 发表于 2015-2-2 16:56 ' m0 o6 K! s: @) M- O0 S. a
审核得有点慢

2 g- \9 q0 h/ S0 R谢谢楼主的提出的意见,我们会努力提高审核速度和效率。欢迎对我们的审核工作进行监督,也欢迎提出批评和建议。
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发表于 2015-2-2 19:52:34 |只看该作者
自己培养,这是一个负责企业的长久之计,到也会产生新问题,使用效果会打折扣,造成用人部门不积极。! a5 N6 B* {  ~8 p3 B2 [
换个思路开展此项工作,会好一些。6 [  A+ V" ]! w
1.对部门负责人的考核,将内部培养列为一项,部门负责人就会从维护自身利益出发去关注。这是看的见的招数。. u& N. K/ v; `, E
2.培养的过程必须让部门负责人以及生产单位资深工程师当讲师,如果有可能开展拜师仪式。这是挂名的招数。国人喜欢名正言顺。$ w- [3 e! ^% E* ]' m% u9 |
3.对培训对象进行考核评价,设置一定比例的淘汰率与特优率,淘汰与特优的人员要纳入对所属领导的考评。这是一荣俱荣一损俱损的招数。
6 h/ I! Z: M8 c; E- j4.对于培训考核合格人员要给予压担子,根据业务能力高低,分别担任部门负责人或工程师的助理,但千万记着待遇不能和负责人比较,还是原来岗位待遇,充其量给一些补助。这是关键核心。
" g# x& \- e! @* P7 _$ i4 {5.建立健全人才培养体系,通过制度,发展路径,以及保障措施,确保人才培养体系建立并运行。4 U$ p) h4 |' }& p
第五步是最基本的。需要顶层设计!
+ W; J1 `3 o$ k9 B: z5 |; Q- P交流中进步
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wbaoba_0 + 5 + 10 非常专业,非常全面
不请自来 + 10 + 30 说的很好啊
超逸绝尘 + 20 赞一个!

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发表于 2015-2-2 20:34:29 |只看该作者
首先企业用人肯定要遵重一线用人的意见,其次企业培养人肯定是比外招专业技术人员要合适,不管从企业归属感和薪酬与养老保险,都要稳妥的多,目前我看到的是一线不认可企业培养的人才的实际能力,我个人意见,人才是属于持续培养和技术能力不断增长的,多学习,多实践,多交流,技术都学出来的。
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发表于 2015-2-3 07:46:13 |只看该作者
本帖最后由 俊汐 于 2015-2-3 07:48 编辑
/ M' f7 ~  ?) S( w" p6 k
, z) o5 P) e9 O8 ^      机修工种,因岗位的特殊性,要求此岗位人员技术过硬,能及时维修、保养公司设备,故而要求招聘的人员在经过短时间熟悉之后能快速上岗。' N- J6 ?  u( q& H$ {- w
      而LZ说的内部培养,仅是针对车间内对机修基本不会的普工,所以培养的方向不对。机修工虽说也是技术操作工,但是也需要一定文化,对机修工作有一定基础,对于普工文化学历低,甚至是不识字,对设备、机械等基本没有认识,只听从班组做流水线类似工作,即便要培养,这个起点也太低了,培训时间会很漫长。
( W  o. p% i1 D5 y) f      其次,机修人员都是以技术为主的人员,整体文化水平也不是太高,一般都在中专、高中学历,在培养人员的管理上肯定能力不行。3 s7 ^2 H+ @3 g) D5 r' r) j# f4 E
      结合以上所说,机修用人部门排斥内部培养也可以理解。
5 n2 ~/ H' z3 x) F       建议楼主可以在市场上招聘有一定经验的机修工来进行培养,可以不是同行的,但至少对机械、设备的维修有一定基础,这样培训起来当然也就速度快点。另外人事部门要充分协助好用人部门的培训工作,不要把人一扔就不管了,到期过来说进行检验培训结果。人事部门应该协同用人部门共同制定培训计划,并阶段性及时跟进培训结果,同时对受训人和培训人都进行双向考核,结果与绩效奖金、晋升之类挂钩,这样可以推动培训的积极性、有效性。
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不请自来 + 15 + 30 帅哥,赶紧加入我们管理团队吧!很好.

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工作中很多事要看透,但不要看破;清醒,偶尔也要糊涂一点。
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发表于 2015-2-3 07:50:22 |只看该作者
都说教会徒弟饿死师傅,熟练的技术就是工程师们吃饭的家伙,当然不可能轻易就倾囊相授,所以难免会出现抵触,再加上对自己的切身利益没有联系,宁愿自己累点,也不愿意去培养新人了。% w8 B6 A6 p3 z
1.公司没有相应的以师带徒制度和文化,培养人才的观念需要改变,要让他们主动参与到项目里来,这需要人力资源部和各业务部门共同去搭建;
! E2 i2 q) x2 M2.徒弟和师傅签订协议,将员工个人的成长和师傅的绩效挂钩,奖优罚劣;
6 v$ u& [% c! @7 o3.培养技术好的师傅为内训师,给予一定课酬,一来为公司持续培养人才,二来增强了他个人在公司的影响力,三来对他以后的职业发展有益无害;
/ i5 D& e$ `1 g1 f  ?+ M9 Y' F  v" \' e4.逐步完善后备人才梯队建设,形成一种独特的文化。
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不请自来 + 10 + 30 帅哥,快到碗里来啊!管理团队欢迎你!.

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人生就像旅行,我们出发了,然后走远了;
不要因为走得太远而忘记为什么出发!
永远坚持最美好的愿望,怀着正能量的❤上路。
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发表于 2015-2-3 08:47:14 |只看该作者
首先:内部培养的需求最好应该是用人部门提出的,而且内部培养最好将用人部门基层比较有潜质的员工培养起来,让他们能够胜任更高级别的工作,然后机修基层的工作再从普工行列里面进行内部招聘,这样普工看到有培养的机会,也愿意过来,培养起来的人员也愿意将基础的工作交给新人去做。
- Z7 n9 q" Q4 |* T1 i, l$ ?3 _其次,关于培养必须有一个机制,师带徒,师傅应该享受一定的补贴,或是奖励,抑或是加大绩效考核力度,徒弟出徒后师傅也应该有物质或是职位上的晋升;
; _- v# P( t! V! X( v最后,对于薪酬,建议专业系列和管理系列分开;对于能力级别高的,即使是做不到管理人员,工资也应该上升到相关高度,这样享有高技术级别的享有相关的津贴,即使再次回到生产普工岗位,他比一般的普工工作能力也更胜一筹。% T- k+ P1 a4 u
再次,
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不请自来 + 10 + 30 感谢分享!

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发表于 2015-2-3 09:24:11 |只看该作者 |楼主
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1.电工和机修(焊工)原隶属于一个独立的部门A,不跟生产部门挂钩,只是在这个A部门的管理下在各个生产部门工作,A部门本身不存在任何非技工岗位的基层员工。所以让A部门自己内部选拔员工进行培养是做不到的。9 J/ ^7 j. }8 \# m  r, W
2.在选拔内部员工进行培训的时候,会设置筛选、面试及考核,基本上都是各个生产部门的骨干人员(平时工作主要是负责操作生产设备,我们公司俗称的“开机”),所以文化水平这些倒不是很差。
# g) I/ z0 y  g0 m8 A! E3.在内部培养的操作上,有对受培员工原所在班组的班组长进行奖励(若该员工顺利通过培训,考取上岗证),也有师带徒制度,对培训师也有奖励。不过这些奖励额度都不是很高。
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发表于 2015-2-3 09:32:59 |只看该作者 |楼主
shaobao0512 发表于 2015-2-2 19:52 4 A4 F2 d: p! r, a& m
自己培养,这是一个负责企业的长久之计,到也会产生新问题,使用效果会打折扣,造成用人部门不积极。
! ^' k5 p$ y7 c; i换个 ...
1 R6 w6 Z- M" L5 g
1.恩,因为以往少有内部培养,所以人才培养体系在公司并不完善,只是因为这次的内部培养做了一份操作手册或者说内培方案。体系化的制度还没有。. {: g% N8 L( U* d
2.你说的第一条部门负责人是指输出人员的生产部门负责人,还是负责培训的用人部门负责人?
# z  Q5 A7 h; k# K* v3.拜师仪式也是有的,内培过程中,会有老员工带这些新人。  x# X' d& l. c. E
4.对于考核通过(考取上岗证的)的那些员工,薪资待遇就由普工待遇调为机修岗位的待遇了,所以当部分人员重新回去做普工的时候,很多人就不乐意了(薪资重新调回普工待遇)
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