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中人网>社区 › HR专业工作交流区 › 绩效管理 > 研发人员绩效薪酬方案设计问题
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[求助] 研发人员绩效薪酬方案设计问题

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发表于 2015-5-6 11:43:28 |只看该作者 |倒序浏览
本帖最后由 spcchenyue 于 2015-5-6 17:46 编辑 0 B3 a1 f# \7 \: W- {
# E. j6 L% j( S
本人目前在进行研发人员的绩效薪酬方案设计，
7 a. l3 R7 r% I7 _背景：年初公司制定一份研发计划，各团队承担不同的研发任务，人员有交叉，每项任务都有具体的完成时间节点和完成标准。
1 ^. O9 ?3 O2 A- v' k: y目前方案的思路如下：依据各个研发任务完成的难易程度、对公司发展的重要程度赋予不同的价值值，设置一定金额的物质标准，并成立考核委员会，每季度按照要求完成的情况及时间进行评估。依据评估情况发放奖励。
. F9 G5 e" O6 @7 |+ `; C
+ m! a& Q# D, q* O6 V; e问题如下：
2 w' c& B: O$ p. z1、大体思路大家有什么意见？+ @! k5 G3 R+ _; s" z* Z
2、团队内部奖金分配有什么好的办法，以保证公平性和激励性？0 A% t$ q. g/ k$ w: m  c) i
3、当研发任务没有完成的时候，研发人员会以其他部门没有配合为理由进行解释，如何进行考核？
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spcchenyue + 3 + 12 鼓励发起话题讨论。

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spcchenyue    

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沙发
发表于 2015-5-6 17:47:19 |只看该作者
下班啦，明天再聊。
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发表于 2015-5-7 09:34:38 |只看该作者
研发的考核我也在尝试。可能和行业有关，有的研发不是那么容易考量。我们目前只是简单的对他的工作计划完成情况、新品上市、成本降低进行考评，并且销量与产品挂钩，有提成。月度考评。
中人网社区招募“中国好版主”11月话费已送出
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wangjia4212689    

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发表于 2015-5-7 09:58:29 |只看该作者
研发项目制的绩效，建议结合研发项目管理的规划进行。评估的周期以项目完结为结点，项目阶段及关键产出为节点！% D; w7 j! |- K% J$ l4 j2 h
项目规划通过公司审批后，由项目评审委员会与项目经理明确验收标准，并根据项目实施难度、投入人力成本、实施周期、对公司影响等因素评估，确定奖金包。由项目经理与项目组成员沟通项目规划、确认职责及工作任务承担，同时约定项目奖金的分配比例，提交项目评审委员会备案。% Q* F& ?2 x6 b
项目组成员考核，由项目经理与项目组成员共同确认，项目评审委员会保留核查、处理申诉的权利。
: H& p, d- m0 \: w9 M1 [3 _/ o9 B考核指标，无所谓量化不量化，能把工作任务的导向和要求明确即可。
1 Z- t1 P& X" G* f' w! M, r研发任务没有完成就是没有完成，其他部门没有配合，第一时间未及时解决，也未上报公司及项目评审委员会备案，视作无效理由。连起码的承担责任都存在问题，项目经理可以考虑换人了。9 L# p) T8 g4 e, S
仅作个人建议哈。
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刘鹏83    

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发表于 2015-5-7 10:07:08 |只看该作者
先确定考核委员会成员，由考核委员会根据项目周期提出相应的考核指标。如果是研发阶段的话，就要重点鼓励研发人员；如果是推广阶段则需要重点鼓励市场营销类人员。
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鱼向反方向游    

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发表于 2015-5-7 10:28:01 |只看该作者
看看是否可以以项目制进行内部招标，具体分配方案由项目负责人发起，人力资源负责提供专业意见+ |& q. Y! |& h6 V' y3 m
在项目负责人能力不具备的情况下，可以进行指导性建议和意见：项目人员有基本底薪，根据参与的项目情况提供项目津贴和项目奖金
~乐于分享，乐于成长~
南京中人分享QQ群 51041232
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爱人事    

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发表于 2015-5-7 10:34:35 |只看该作者
公平性，可以由考核委员会共同来保证，否则这个小组就失职了。/ \$ V  ~: I, b5 B& l
激励性，奖金本来就是激励啊，如果奖金可以比预算高出20%，那肯定激励性更强了。
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小差火 中人网电话实名  HR9万友 

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发表于 2015-5-7 11:02:44 |只看该作者
设置进度奖。
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hr20054129    

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本帖最后由 hr20054129 于 2015-5-7 11:54 编辑
. ~) A* e/ P2 p: h: q
8 W9 N9 r2 V4 W一、传统及一般普通型做法：4 g0 s; k! Y- M/ J0 D0 I0 T
1.项目奖金包通常考虑的因素就是研发进度、项目难度、项目经济性收益等维度。
  u% Y3 q  s. t! a7 a  k2.在确认总奖金包的情况下，再二次分配给项目团队成员。
- x. J. {( x7 v5 [8 g3.再二次分配的时候通常有两种方法：（1）固定比例法，即项目开始之初就规定项目负责人和组员的提成比例，比如（组长：组员：支持平台=2：6：2，具体比例根据薪酬测算进行），该分配方案有利于保证相对公平，作为组长必须尽可能发挥项目组成员的作用，避免项目延误、确保项目的经济性收益。（2）自由分配法，即确定项目组成员奖金分成的关键影响因素，根据各成员表现进行奖金分配。该方法有利于相对激励，但奖金分成的关键因素不宜提取，往往变成了组长自由分配。美其名曰按劳分配，但摆脱不了假公济私之嫌，更加影响内部团结。. {& J3 Z6 w9 v+ `7 ]% l% h  ~
二、系统性解决方案：
/ W. d3 @# X2 o5 X- |/ k个人一直比较推崇系统性解决绩效问题，避免挂一漏万。我们参考以工程师文化著称的facebook、google，他们并没有所谓的定向薪酬激励，即项目研发奖金之说。每年也仅进行两次与薪酬和调级有关的评价！公司定向薪酬激励往往导致更多的不公平，提成制度更适合销售人员（国外销售人员的提成收入占比一般不会超过50%）。如果贵公司研发人员的薪资已经在公司中占有很高的水平，再次薪酬激励只能导致激励过剩，影响公司内部薪酬的公平性。激励不仅仅是激、还有励，即可以奖励也可以淘汰。要么进步要么淘汰！+ A7 ~. M6 @& [. C
再说研发项目必须和市场相结合，停止研发或研发不前也有可能是预期市场收益发生变化了，或者需要调动研发人员启动新项目。如果采用传统方法，有可能导致工程师的小团体主义，失去研发的灵活性（中国公司小团体现象严重就是制度体系出了问题）。小公司好转头，大公司则难了！虽然制度设计时可以对该类情况打补丁，但没有系统性解决公司研发机制问题，效率和效益必受影响,严重则影响公司文化、导致内部分裂。# k2 e8 y  ~1 [
三、中国特色的激励方法6 w3 u$ f, k3 v/ s- s5 y5 `) m
许多公司已经发现传统方法一已经不能很好激励公司员工，而对系统性解决方案又理解不够，于是有了一系列中国特色的激励方法。比如项目期权制、年度奖励机制等手段。

点评

工具星级: 5.0
mameng  工具星级: 5
抱着学习心态来的  发表于 2015-5-8 14:05  回复
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发表于 2015-5-7 13:43:59 |只看该作者
hr20054129 发表于 2015-5-7 11:47 3 M) S: ]7 j2 s! a% P1 ?
一、传统及一般普通型做法：3 O# j% i7 K4 Z7 i/ U" l
1.项目奖金包通常考虑的因素就是研发进度、项目难度、项目经济性收益等维度。
7 Z( N/ |; U2 p6 J+ f ...

" k1 u+ H  B. j# r# v; O0 [0 c1 l学习了，没做过这样的工作
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