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[原创] 我的绩效之路

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一笑沧海

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电梯直达

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发表于 2008-1-18 10:30:00 |只看该作者 |倒序浏览

我把我在这家公司做绩效的经历写出来，希望对大家的绩效推行工作有点帮忙，并请觉得看了有所帮忙的顶一下。一、熟悉环境。这是我5月份的主要工作，尽量用这段时来了解公司，来熟悉人员，来熟悉各种规章制度，体会出公司的管理氛围。掌握这些对以后工作的开展将有很大作用。 1、公司。在来之前，并未仔细了解公司，应该是应聘者的失误，尤其是作为HR的应聘者。在进入后来补这一课，是十分必要的。公司建立有10年左右，开始是家销售公司，慢慢发展到自己做实业，现有人数700多人。在05年以前，公司发展的比较快，并在珠海建立分厂，也尝试着投资了其他方面，结果不是特别清楚，据了解，都不了了之。老板比较重视管理，乐于接受各种管理理念，把总部搬到深圳市内，把工厂放权给一个外招的总经理。归纳为，制造型企业，发展到现在出现了瓶颈，想从管理上寻找出路。 2、人力资源框架。管理部下设人事科和行政科，人事科共有6人，招聘、培训、薪酬、绩效各一人，再加人事文员和人事主管，对于一个700多人的制造型企业，编制齐全。总部有人力资源部，5月份的时候只有经理一人（当时刚搬过去不久，现在人员已经全部到位）。管理部算是人力资源的下属部门，但从我到这家公司到现在，人力资源部好像与管理部联系不大，管理部经理向工厂总经理汇报工作，对人力资源部分派的工作只是传达（据我了解，人力资源部很少分派任务下来）。那时，管理部经理比较重视人力资源管理，想改善公司人力资源管理现状，但行政方面的琐事过多，使他没有太多精力放在人事科。关于人事方面的制度，在实操方面比较健全，所以人事科的工作能正常运行，不要求他花多大心思在处理人事事务上。从他对人事科举行的会议上看，他重视人力资源，认为人力资源现状的改变和人力资源管理措施的推行应慢慢来，且需要坚持和耐心。他后来的行为也证明了这一点。当时还未了解到总经理对HRM的认识。归纳为，工厂有清晰的人力资源管理框架，管理部经理十分重视HRM，总部有人力资源部，但相互的联系不多。 3、人事科。对人事科的熟悉主要在两方面：人和工作内容。意外的发现，除了人事主管已在公司工作两年以外，其余全部是07年以后入职，可以说都新人，而且年龄都不大，最大的和我同龄，最小的才21岁。融入他们并不困难，工作配合度就不好说了。人事科的工作内容也很简单，招聘负责招聘和转正，培训负责入职培训、内训和内刊，薪酬就是考勤和工资，人事文员负责入职、档案和其他琐事，绩效工作以前没有开展。总体上说，各模块分工明确，简单明了，同时工作内容不多，可以说是工作未满负荷。当时的人事主管要求比较严格，个性比较强，而且大家都是新人，所以各模块的协作的问题并未暴露。后来，十分幸运，把除薪酬模块外的工作，全部亲身做了一下，算是轮岗培训。所以，人事科任何一位同事请假或离职，其工作都可以由我来暂代。归纳为，招聘只是满足一时需求，未做规划，且比较混乱；培训重点在入职培训，内培仅收集计划，跟催计划，可以说是流于形式；绩效工作以前未开展；薪酬未知。 4、绩效管理。熟悉的工作重点放在绩效管理方面。了解包括以下方面：a、制度。公司的绩效管理制度建立于06年底，由总部人力资源部经理编写。制度框架很简单，很典型，分层次考核体系，按绩效管理的流程：绩效目标制定，计划设定，过程辅导，绩效考核，结果运用，反馈，如此循环。但问题同时出现，这个制度框架简单，内容却复杂，仅描述性内容就达十几页，其逻辑严谨，思维缜密，关注到很多细节。这使公司里没有几个人能看完这个制度，也就没几个人对其中的内容了解。因岗位很多，指标的合理性未作深入了解。b、现状。整个公司的绩效考核，就只有中层的在进行，其他均未进行。同时，各直线部门对绩效管理不感兴趣，也可以说对绩效不买帐，没它工作一样，有它工作变得麻烦。在以后的日子，才慢慢了解到，原来全公司所有层面都进行了绩效考核，但其他职层的都不了了之，只有中层的坚持下来，并正常运行。归纳为，制度健全，但无人宣导（以后才知道，曾经宣导过，不过由于人员流失较严重，公司中层几乎换了一遍），绩效考核只涉及中层，其他未涉及； 5、公司的管理模式，或者说是公司行事的规范和习惯。了解公司管理的模式，是为推行工作做铺垫，使以后的推行措施符合公司的行为模式。对这方面的熟悉必须要经过一段时间，从与各部门打交道的过程中体会的。但为了使绩效工作的尽快开展，我给自己下了这个任务。事实上，5月份我其中的一个工作任务，让我深切的体会到了公司的办事流程和管理模式。5月中旬，各部门中层考核指标需重新修改汇签，指标已经在经理例会上讨论完毕，老大让我拿看修改后的书面版让各部门经理签字。本来，我认为既然讨论后，又形成了文件，那肯定汇签很快。但当我拿着文件到第一个经理那儿时，他一句话把我顶回来了：让你们老大打电话给我，这个指标不是这么回事。我想询问深入点的东西，他却不再理睬。开始，我认为可能我刚来的缘故，他们觉得直接找我们经理比较容易解决。结果却是，几乎每个经理都对修改的指标提出问题，而且全是直接找我们经理，大部分的口气都是：你回去吧，让你们老大找我谈。这份文件到了5月底才汇签完，让我看到了绩效管理推行的难度。同时，我跟很多主管聊过，发现绝大部分主管容易接近，且对绩效持观望态度。于是，经过近半个月的文件汇签和到处找人聊天，我大概知道了公司的一些行事规范。归纳为，官僚主义在中层比较严重，公司整体执行力较差（尤其是对职能部门提出的措施），且关系较复杂，中基层管理人员愿意接受新的东西。近一个月的时间，我在周报上写的全是熟悉、了解之类的言语，尽管这个月我没有做什么，却为以后的行动埋下伏笔。同时，一些熟悉的工作仍然在继续，在以后的日子，我知道的会更多，也会不断调整计划，以适应公司。

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一笑沧海

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沙发

发表于 2008-1-18 10:31:00 |只看该作者 |楼主

RE:[原创] 我的绩效之路

我在6月份计划做两件事，分析现状产生的原因，提出相应的措施，如果可能的话，尝试推行提出的措施。二、分析问题 1、现状产生的原因。运行的考核层面只有中层，而且数据统计、计算等均在TQM，所以我当时接触到实际操作很少。可是天有时遂人愿，老大让我写个5月份绩效分析，重点说的绩效考核现存在的问题，提供的资料是TQM经理写的东西，我从中算是深入的了解了部分情况，再用了一个多星期的时间缠着TQM文员，让她告诉我整个数据收集、统计流程，以及她看到的问题。再加上我不断到各部门，与各部门主管聊关于公司、关于绩效的事情，对整个绩效考核流程终于有了较明晰的认识。同时，总部人力资源部传出声音，要重新做绩效管理制度，时间定在两个月后。看来我有的等待，而且这个也成为全面推行绩效考核的障碍。前人的方法值得借鉴，我把问题树的分析方法拿来，分析下现状产生的原因。我把绩效管理实施的基础分为两类：软性基础和硬性基础。 2、选出关键且较易解决的问题。事实上，关键的问题往往不容易解决，企业实施绩效管理，关键在于具备软性基础，这不是我一个绩效专员所能解决的，但我必须尝试。a、企业文化方面，我是想掀起学习绩效管理的热潮，可是我办不到，这时我已经了解到，总经理对人力资源方面关注很少，对行政方面很重视。我就在企业内刊上，去发表一些文章，比如《下属成功，你才能成功》之类，去启发别人能够想到怎么样使下属成功，再想到绩效管理是个不错的工具。有时也直接发表关于绩效管理的文章，由于当时搞培训的MM跟我很熟，每次让我的文章上头版。但这并未引起中层或者高层的注意，因为他们很少看内刊。在培训MM的照顾下，我出了两期的板报，关于绩效管理，后来发现板报只有一线员工看。总的来说，在企业文化方面的努力算是失败了。b、提高重视程度。通过一个半月的熟悉，我不会去尝试改变中层和高层的观念，他们很少和我这样专员级的人打交道。于是选择了中基层员工，他们包括科室和车间的主管，获得他们对绩效管理的认同，也是成功实施的保障。c、事业部的绩效管理制度，我把它提上日程，放在自己的计划里。d、指标的制定方面。通过了解和走访，指标的不合理性，我大致知道了一些。员工参与度，这个我想通过中基层管理人员在解决，指标不合理，我可以指导他们做指标。这样，我就挑出了我能解决的问题：a、中基层员工绩效管理意识的提高；b、事业部绩效制度的制定c、与各部门的员工商讨制定合理的指标。

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板凳

发表于 2008-1-18 10:33:00 |只看该作者 |楼主

续

三、制定计划，提出措施。 6月的中旬，我开始动手做计划，在不断的深入了解后，我发现我有两种优势：一为老大的支持；二为中基层管理人员的理解，尽管他们对绩效考核持观望态度，却不排斥。 [color=#0000FF]针对三个关键问题，我做出计划：（一）、绩效管理的前期准备 1、绩效考核指标的完善 1）各类考核指标的初步确认（已完成）； 2）各类考核指标的进一步完善; 操作步骤：管理部制定绩效指标问题收集表（见附件一），各部门将本部门绩效指标问题进行汇总并提交管理部。管理部对问题进行分类汇总，与相关部门协作解决问题后制定科学合理的绩效指标（具体见《如何制定合理的绩效考核目标》）；完成期限：07年7月20日前 2、绩效管理制度的学习各部门学习员工绩效考核管理制度的具体章程，并签订部门实施绩效管理的责任状；操作步骤：管理部制定绩效管理流程（见附件二），根据绩效管理培训需求分析（见附件三），对各部门经理进行绩效管理方面的培训，并帮助各部门把绩效管理思想传达下去，加强各部门对绩效管理的全面认识，提高各部门对绩效管理的重视程度（具体见《如何提高员工对绩效管理的重视》）；完成期限：07年7月20日前（二）、绩效管理的实施过程 1、各部门针对6月份的情况，全面实施员工绩效考核，并收集考核过程中的问题，汇总后反馈给管理部；完成期限：07年7月15前 2、管理部针对6月份绩效考核，进行绩效管理满意度调查（见附件四），并对满意度调查结果进行分析，提出改进办法，以进一步完善绩效管理细节方面的操作；完成期限：07年7月25日前（三）、绩效管理的改进措施管理部汇总分类各部门提交的绩效管理过程中的问题，结合满意度调查的分析结果，对问题进行深入研究（见《绩效管理的常见问题分析》），同时与各部门探讨绩效管理的改进措施，并制定绩效管理的下一步工作计划。完成期限：07年7月15日前[/color]

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地板

发表于 2008-1-18 10:55:00 |只看该作者 |楼主

续

计划做出来了，提交给老大后，就一直没了音讯。后来慢慢从他的言行中，了解到了原因，我下的“药”太猛，各部门不一定能接受。事实证明他想的正确，管理部的地位并没有拔高到那种程度，根本没办法独力主导和推进这些活动。就这样，我跑到各部门游说主管们，让他们帮忙收集中层以下6月份的考核数据。6月份结束，措施提出，但几乎没有推行，7月份任重而道远。四、推行措施 7月份的目标很简单，完善指标和制定绩效考核流程，这两项都是我力所能及的。 1、完善指标。7月的头等大事，我决定不在办公室待了，到各部门去跟催数据，数据是修改指标的事实基础。跟催数据的时候，梳理各部门的指标数据来源，同时了解到指标都是由各部门主管提出的，由以前的人力资源部（没搬到深圳市内以前）汇总的，比较草率，而且计算方法以比例为主，不合理的地方很多。 6月份的数据在7月中旬收集完毕，我终于算是有个了比较全面的数据基础。同时，获得TQM的支持，把1-6月份的数据都拿了过来。这样，我可以根据我在5到7月份进行了分析总结，总结我一直思考的问题[color=#0000FF]。（下面分析仅供参考，其中涉及公司的指标体系，大家可能看的不太明白，解释一下，A类即为中层，BCDE类中层以下）。一、A类数据收集情况及分析从整体情况来看，A类指标体系已运行两个季度有余，考核流程比较完善，各部门已适应每月考核的方式。但作为一种能够渗入日常管理的管理办法，绩效管理的作用不仅仅停留在每月的业绩考核上，更重要的是绩效过程沟通，激励有利于达成考核目标的行为，解决影响考核目标达成的问题，帮助被考核人提高工作能力。从数据的收集过程和数据本身，可以发现以下情况： 1、数据收集 1）养成数据收集的习惯：各部门每日均做数据记录，只是未按绩效日常记录表的格式记录，数据以日报、周报和月报等方式体现； 2）关注数据：大部分部门对月底的绩效成绩比较关注，对构成月底数据的日常数据关注较少，使部门反应迟钝，不能根据日常数据及时发现问题，采取改善措施； 3）分析原因：大部分部门只关注月底绩效成绩，对造成成绩好坏的原因不进行分析和改进，或者当月绩效不佳则深刻分析改进，当月绩效较佳则不进行深刻分析，不能提取导致当月绩效佳的积极因素； 2、过程沟通 1）沟通氛围：在各部门，就绩效进行沟通的氛围不浓厚，各部门负责人对沟通氛围的培养未提高重视。而这种氛围的培养，尽管在当下看来对企业效益没有直接影响，但对以后工作的顺利开展将产生深远而有利的影响； 2）沟通技巧：从整体沟通水平而言，部门经理的沟通技巧需要更专业的培训来提高； 3）过程沟通意识：结果来自过程，只有控制好过程，才会有令人满意的绩效成绩。在日常的管理中，部门经理应经常主动与下属沟通，了解下属工作中的难点，帮助下属顺利完成工作。这样，构成部门绩效的一个个分目标顺利完成，使部门的绩效目标顺利达成。在这方面，各部门经理应加强过程沟通的意识，尽量将问题解决在过程中，使之不影响绩效目标的达成。 3、结果应用基于绩效结果，制定专项工作计划：根据绩效考核成绩，确定在此考核周期中出现较大问题的项目，制定针对此项目的改善计划，包括采取培训和沟通等方法，在下个考核周期中提高绩效，以达到提高工作针对性，逐个解决问题的目的。在实际工作中，各部门会进行多种形式的专项工作，尽管不完全依据绩效结果。从1-7月份绩效成绩来看，有许多绩效状况得到了改善，但这种改善状况不能保持，导致重复性的问题发生。 4、指标体系方面 1）合理性：从1-7月份的A类指标成绩，可以明显的看出，制造部门（生产部和设备部）和质量管理部的绩效成绩较差，而服务于生产的职能部门绩效成绩较好。这说明A类指标体系从某种程度上导致了工作压力越大，工作量越大，工作绩效越差； 2）反馈公司业绩能力：在公司业绩方面，A类指标体系不能完全反映公司的运营情况。从A类指标的考核项目可以看出，除销售部，没有任何部门能通过考核指标直接感受市场竞争的压力，相关部门的绩效没有与公司的产值和利润等挂钩。即当公司订单较少时，公司产值和利润均不高，但各部门的交货计划、报废率等压力小，绩效目标达成率反而高；当公司订单较多时，各部门的交货计划、报废率等压力大，绩效目标达成率低。所以应从根本的原因出发，对人均产能进行考核； 3）全面性：在A类指标体系中，绝大部分是财务方面的指标，直接或间接对公司的利润起作用；较少部分是客户方面的指标，直接或间接对客户服务起作用；极少部分是内部流程方面的指标，直接或间接对内部流程的顺畅起作用；没用任何指标是关于学习和发展的。而客户、内部流程与学习和发展三方面对财务影响重大，并且对企业的长久发展具有深远影响。A类指标体系应从多方面考核，避免考核的不全面； 4）衡量标准：部分A类指标衡量方法不科学：在绩效考核时，衡量方法的不科学易导致考核重点不突出，不能真实有效的反映被考核者的工作业绩，从而使个人工作目标不能有效支撑公司的目标。比如，生产部指标交货面积达成率，权重为20%，公司目标为85%，如果在交货面积达到43%的情况下，生产部的考核分数仍然能够得到10分。而对于生产部乃至整个公司，交货面积只达到43%将产生巨大的影响，但这并未在生产部的考核中得到明显体现，使绩效管理失去考核的意义；二、B/C/D类数据收集情况： 1、绩效成绩提供情况资材部：已提供；生产部：防焊车间因人员更换，导致数据丢失，暂未提供；其余已提供；设备部：已提供；工程技术部：前制程快板组未提供，其余均提供，后制程、项目研发暂未提供；质量管理部：已提供；采购部：已提供；驻厂管理部：已提供；以上绩效成绩汇总时间截至8月21日。 2、绩效成绩完整度情况数据收集较完整，已提供的数据基本按要求操作； 3、绩效成绩统计格式情况在统计成绩方面，各部门按均按要求格式提供； 4、绩效成绩的准确性情况各部门在统计绩效成绩过程中，由于绩效目标不合理、数据来源不明、人为的不仔细等原因导致绩效成绩的准确性不高，不能体现被考核人的工作表现。[/color]

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一笑沧海

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5楼

发表于 2008-1-18 10:56:00 |只看该作者 |楼主

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[color=#0000FF]三、B/C/D类问题分析从数据的收集的过程和结果来看，整个绩效管理流程在以下方面存在问题： 1、基础薄弱在考核数据的收集过程中，可以看出大部分员工未接触过绩效管理，公司的绩效管理基础薄弱，表现在以下方面：员工对绩效管理不了解 1）对绩效管理的作用认识存在偏差：绝大部分中层管理者把绩效管理当作一种全面的奖罚方法，认为绩效管理只是质量奖罚或计划达成奖罚的全面补充，从多方面对员工进行奖罚和评价；相当部分基层员工甚至中基层员工认为绩效管理是一种新的惩罚手段，臆想绩效管理会带来工资的减少； 2）绩效管理操作方法不了解：尽管对操作方法进行了培训，但在收集过程中，部分主管对考核数据的收集方法和考核成绩的计算方法不熟悉，导致数据收集缓慢； 3）对绩效数据的准确性认识不高：在绩效数据不完整、较难收集或无数据来源时，大部分主管选择主观臆断，对员工的考核成绩进行评定，不能真正反映员工的工作绩效；重视程度不够 1）部门经理由于对绩效管理的目的和作用理解不透彻，加上推动的力度不够、人员更换的原因，导致各部门对绩效管理的宣导工作停滞不前，因而使员工对绩效管理认同度不高； 2）数据记录过程中，绝大部分经理没有关注数据的记录，导致后期数据收集困难，影响整个绩效管理流程的顺利进行； 3）月底考核成绩收集过程中，除个别经理予以关注和跟催，其他部门的经理均未关注； 2、绩效管理体系不完善在数据收集过程中，暴露出公司绩效管理体系方面的不足： 1）指标方面：在各部门的考核指标中，存在大量的不合理考核项目，主要有以下几种情况：（1）指标体系的修改跟不上公司变化：由于公司的发展，带来了各种标准和编制的变化，导致指标体系的不完整和不准确等。如工程技术部原稿工程师没有考核指标，品质管理部新增岗位物测工程师没有考核指标；（2）指标针对性不强：许多指标对于被考核岗位而言，可控性不高，并未针对岗位职责而定。如资材部生产计划员的月平均拖期指数，此项目受多方面因素的影响，生产计划员对此项目可控性极小；（3）指标的体现差异能力薄弱：同类岗位使用相同的考核项目，这些考核项目中有较多不能细分到个人，达不到体现差异的考核目的。如线路车间线路操作员的报废率和物料消耗等；（4）考核项目不具有考核意义：存在较少考核项目，对被考核岗位而言几乎没有考核意义。如QAE主任工程师的6S检查不合格项，QAE主任工程师工作地点在大办公室，6S稽查并未针对大办公室进行；（5）无数据来源：尽管明确了数据提供部门，但数据提供部门未对考核数据进行记录。如品质管理部MRB判定的误判面积，生产部未对此项目进行记录；（6）考核基数与实际情况不符：相当多的考核项目的考核基数订立的随意性较大，没有根据实际的情况进行考察。如设备部各主管的保养达成率的考核基数为30%，明显与实际情况不符；（7）考核项目定义不清晰：对考核的项目定义模糊，容易造成绩效考核的不明确。如驻厂管理部行政主管的异常事故次数的定义，只简单说明盗窃、集体斗殴、保安与员工打架等为异常事故，没有进一步对事件的重大程度定义； 2) 计算方法：除个别部门对考核成绩的计算方法进行明确定义外，其余全部运用标准权重法进行计算，这样使很多指标存在不合理之处；如生产部阻焊车间的生产面积达成率，权重为25%，目标为100%，如果在交货面积达到52%的情况下，阻焊主管的考核分数仍然能够得到13分。而对于生产部乃至整个公司，生产面积只达到52%将产生巨大的影响，但这并未在阻焊主管的考核中得到明显体现，使绩效考核失去考核的意义； 3) 制度方面：公司现有《员工绩效考核管理制度》，属于指导性的作业指引，未对具体的操作细节进行规定，导致绩效管理过程中的责任不明确，影响数据收集的及时性和准确性。如在收集数据过程中，大部分部门未明确谁来对B类指标数据进行收集，谁统计部门的绩效成绩等，导致不知数据到底由谁来收集、统计，使绩效管理流程运行不畅。四、对B/C/D类问题建议与对策 1、改变认识制度和方法本身并不能改变员工的认识，任何科学的方法或者体系，尽管它有助于企业的发展、员工的发展和社会的进步，但仍旧需要强有力的支持、长期不懈的坚持和反复的宣导，才能真正的改变人们的意识，真正的执行下来。绩效管理作为一种管理的双刃剑，更是如此。 1）中高层领导支持：绩效管理尤其需要公司领导的支持，只有领导支持，才有可能推行下去，特别是部门负责人； 2）中层管理者的执行：在绩效管理推行过程中，各部门经理是推行的中坚力量，只有部门经理和主管改变认识，重视绩效管理，才能在部门里执行下去，长期贯彻； 3）人力资源部门：改变认识的重要手段，就是反复培训，反复宣导，反复学习。人力资源部是组织这些活动的关键部门，应主导这些活动。根据公司的实际情况，请总部人力资源部帮忙制定相关的中高层的绩效管理培训计划； 4）全员重视：作为一种涉及公司各部门、各岗位的管理体系，绩效管理需全体员工共同参与，在人力资源部的指导下，发现体系中的不足，提出改进办法，积极解决问题。 2、完善体系 1）制度方面：绩效管理的操作细节应详细规定，驻厂管理部已在制定《绩效考核数据异常处罚条例》。在整个绩效管理流程方面，请总部人力资源部制定； 2）指标方面：从7月份的绩效数据收集过程可以看出，指标必须由人力资源部和驻厂管理部与业务部门共同讨论制定。把公司的目标分解到部门，再将部门的目标分解到科室，最后将科室的目标分解到个人，人力资源部和驻厂管理部应培训业务部门的解码能力，这需要人力资源部和驻厂管理部与业务部门的人员坐在一起，讨论如何制定科学合理的考核指标。[/color] 这个分析，重点在于提出问题，把分析的重点放在指标上，并把每个一个有问题的指标全部以附件的形式体现。7月份中旬完成后，我终于喘口气，享受这个分析报告带来的效果。由于直接呈给总经理，总经理给了批示，按管理部意见办。我要行动了。

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发表于 2008-1-18 10:57:00 |只看该作者 |楼主

RE:[原创] 我的绩效之路

2、制定流程。现在的绩效考核管理制度比较完善，我要做的是，把制度分解和宣导。同时，根据绩效考核制度，我把绩效考核流程做出来，重点放在数据收集过程的控制和过程管理，附带补充原来制度缺少操作做性的内容，比如个人绩效表格，绩效考核异常处罚条例，绩效申诉办法等，同时做出绩效知识卡片，把绩效制度浓缩在一张纸上；做出绩效操作卡片，教主管们如何制定合理衡量方法和指标，如何在个人绩效表格填写数据。白天跟各主管推销自己做的东西，晚上想还需要做什么，以及如何让主管们容易接受。 3、绩效管理宣导会。本来我不曾想过开宣导会，因为7月份分析报告的原因，使总经理的注意力往这边挪了一下，于是老大发话，搞个宣导会，我就做了会议议程，敲定开会时间，指定参加的人员，把经理也要求进来。从7月下旬的每个星期固定一天，每次两个部门的经理和主管。会议内容很简单，就是管理部说明重要性，并通过提问方式了解各部门对绩效管理的理解和认识，我再说现存在绩效管理方面的问题，以后需要各部门的哪些帮助。我在会上强调，绩效管理实际花到每个人的时间并不多，关键在于过程沟通。宣导会并不成功，一直持续到8月份的上旬。各部门经理对绩效管理制度和知识的认识，可以说理论上一大堆，实际操作全不明白，对公司的考核层次都不知道。任重而道远绝非虚言。

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发表于 2008-1-18 10:59:00 |只看该作者 |楼主

RE:[原创] 我的绩效之路

五、万事俱备，只欠推动。 9月份，一个令人期待的月份。 1、万事俱备。绩效考核流程和相关文件在8月中旬全部完成，我能考虑的文件和制度全部搞定。指标的完善，从7月一直持续到8月下旬，我把每个科室和车间走遍了，缠着各主管讨论指标问题，具体到每个岗位的工作内容，修改现存的指标和相关值，制定合理的衡量方法。这其中，我认识其中几位主管对绩效有独到认识，对本科室的绩效数据也一直坚持在统计，数据完备的令我惊喜。持续的访谈，使我与所有主管打成一片，同时也了解他们的希望和顾虑，他们很简单，就是想区别员工优劣，并能做到奖优罚劣，同时怕公司不坚持推行（公司以前曾出现此种情况）。面对他们的顾虑，我想承诺而不敢承诺。 2、只欠推动。 8月底，老大发话，要在9月份正式推行。在这几个月工作中，我对绩效的推行有了信心。老大的话让我更加相信这一点。于是我准备打报告给总经理，说明情况，并请示是否全面实施绩效考核。六、再次流产 9月初，当我在正在起草报告时，老大却说他要离开，其实我也知道老大和总部人力资源微秒关系导致这种结果，但不知道会这么快。报告停滞，新经理很快来了，所有工作停顿，重新安排。新来的经理重视行政和成本控制，对其他方面关注很少，报告到那儿，停下来了。将近四个月的努力，已经造就了基础，却再次停滞。总部人力资源部的绩效主管已到位，在重新做制度，这边的绩效工作正式停滞。七、总结我总结了下整个工作的思路，刚来时的工作计划在不断修正，说明再详尽的计划都会改变。当我发现对中高层无能为力时，我选择实施主体的中基层作对象，并同时完善绩效的硬性基础。事实证明，这种方法适合我们公司，但最终需要一个强有力的推动。我是那个把柴禾堆在一起的人，点火的人却没点火。实际上,点火人有他的考虑和顾忌,但他的决定最终代表了其态度，同时说明我们做的远远不够.[EDIT]用户“一笑沧海”于2008-1-18 11:05:54编辑过此帖。[/EDIT]

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8楼

发表于 2008-1-18 11:02:00 |只看该作者 |楼主

RE:[原创] 我的绩效之路

经历，仅供参考！另：新开博：[URL=http://blog.vsharing.com/heyixiao/][color=#0000FF]一笑沧海[/color][/URL] 请大家支持![EDIT]用户“一笑沧海”于2008-1-18 11:12:11编辑过此帖。[/EDIT]

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xu qin

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书生

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[LV.1]初来乍到

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9楼

发表于 2008-1-18 13:01:00 |只看该作者

绩效管理是所有管理者的管理责任

绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定如何实现目标而达成的共识的过程，以及促使员工成功地实现目标的管理方法绩效管理既然是一种管理方法和手段，那么真正的主角只能是管理者和被管理者双方，也就是考核者和被考核者，绝不是其他部门或者是其他人，人力资源部作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组织、支持和指导的作用，而不是绩效管理的主体。而现在恰恰相反，很多的人认为绩效管理就是绩效考核，会与自己的资金等挂上钩，所以，就算意识到绩效管理的重要性，也绝难去推行他。这是个误区，也是个认识的问题。我想，这个需要更多的从心智模式来改变，一旦达成了共识事情就好办了。单靠个人，或者某个部门的力量可能比较地难。领导重视，中层支持，基层的配合。这才是最好的。我想，可以先从某个点，某个部门开始，以点到面，不要全面地铺开。先树立一个标杆，树立一个典范，让领导看到效果后，然后大面积推广。“曲线救司”之路很是辛苦，“革命尚未成功，同志仍需努力”。呵呵！一家之言，一家之言！！[EDIT]用户“xu qin”于2008-1-18 13:18:13编辑过此帖。[/EDIT]

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