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2008-9-227 {4 w5 c" z4 _
很多人每天都会重复做着很多事情,比如说起床、睁开眼睛、上班、工作、下班,再就是吃饭,我也不例外.1 j; L8 u2 p) T9 S, `
我所在的是一家不大的公司,公司总人数300多人,在这里工作了将近有六个月了,所有的资源都已经是非常熟悉了." l, E8 `, g: r+ _
我是专职做绩效管理,每个月除了绩效管理外,还有岗位说明书,这两块加起来的话,对于我的工作还是很有帮助的.1 ~. M2 f3 K3 W1 \
我是我们公司的绩效管理的开创者,至少是在绩效与薪资挂钩后的第一个,所采用的方法都被我改革过很多次了,由开始的自我评分、上级评分和考核委员会,到过渡阶段的自我评分和上级评分,现在由于副总对绩效管理的要求,我们采用的是360度评估,当然不是所有人都能360度评估,总会有几个部门人员可能只有270度,但是我基本都保证他们有270度评估,即有自我评分,上级评分,还有同事评分、下属评分,其中也包括客户评分,从这个角度上来说,我自认为在程序上走上了公平.4 S& G. p2 z5 U0 m! h, R: k2 I
作为自我评分和上级评分,我们会额外把他分离出来作为单独的考评项目,因为工作本身最清楚的就是这两个人,所以说他们涉及的考评指标是本职的考评指标.4 S4 o8 K( f3 V% P0 |% G/ G+ {* G
作为其他评分我是按照四个不同形式进行划分,比如生产操作类、技术研发类、职能类、营销贸易类,这样可以简化指标,可以把关键性可被考评的指标从其关键指标中剥离出来,有人说这样做太麻烦太烦琐,其实我是针对公司的实际情况来进行考虑的,如果象IBM、通用这样人数逾万的公司,也许操作起来数字、文案工作会很麻烦,但是我们公司只有300多人,而且是制造业,所以比例换算下来可能就能实施下去. N# }. s" E! V# K- v5 B9 q/ @$ d
如果你要每个人一张表格的话,那样固然很浪费纸张和人力,从成本角度上看,这是非常忌讳的,所以我设计表格的时候会把三到四个人同时设计到一张表格上,当然这要求对他们工作非常熟悉,以及对他们工作关系非常熟悉,我只设计三种表格,第一种是我上面说过的自我考评和上级考评,第二种是考虑不同职别的形式,第三种是考虑上级+同事+客户,还是只是单纯的同事+客户,这样做起来整个考评体系都非常明了.1 {, t* J |3 Z* Z; P$ ]7 f
对于很多经理负责人来说,员工自评是他们的标准,而且在每次绩效反馈的时候他们都会大打折扣,那么这个时候我就对他们说,这个月考评上级先进行考评,然后返回给下级自评,这样可以避免缺少反馈,同样也可以避免下级自我评估过高." P+ w9 c5 @5 j7 Q( y7 E
对于绩效管理来说,最重要的是体系,体系的建立是至关重要的,我说我是怎么去构建这样一个体系的,首先绩效一定要与薪资挂钩,这是基础;其次绩效要与试用期挂钩,再次,绩效要与转正挂钩,当然这几个我都用自己的方法做到了,绩效反馈是绩效管理中非常重要的环节,这不光得益于你对数据的分析,还需要你做日常的观察,所以进公司的前两个月,我是边做绩效边做观察员,这对我后来的工作给予了很大的帮助., T9 K; j; z2 R; U) @7 v
现在我想做的事情是再次进行工作分析,编制更切合实际的岗位说明书,当做完这些事情后,我想我会分出自己精力,来投入到公司的岗位胜任素质的建立中,所以未来的工作还是很有发展方向的.
2 @% i% A; v1 @遗憾的是培训的相关权利现在还没有在我的手中,所以不免有些缺憾,我从来都认为作为掌握公司岗位说明书和绩效管理的我,应该把培训归纳到自己的手中,因为这两块是培训的一个基础.! x) ?- S' c( b% F, a
今天大致就跟大家先做个介绍,让大家有所了解,以后会经常给大家分享一些绩效管理中的问题,希望对大家有所帮助和受益. |
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发表于 2008-9-22 13:16:00
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