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绩效管理演义——某电源公司绩效管理实录

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发表于 2003-5-3 18:02:00 |只看该作者 |倒序浏览
绩效管理演义9 K% i8 h- f/ t2 [ / E6 _* g0 A; ?' x$ W——某电源公司绩效管理实录% ]9 e+ `% C. t, S " a# v l' Q: g2 A8 ]. w（连载）, O1 z6 {8 q* o- S) s1 L1 l+ V - m: `* k1 q( w9 w7 o5 J5 e) w6 Q& l D+ y. h7 U 作者：/灰灰 / b- [8 N/ t6 {) m% c: T# g# l" |$ w3 ~( I' |% J: K) g' i 5 A5 C, o: G- m$ @ 序6 g$ Y6 b- W( F' R9 @# | - N8 i4 t! r. o$ [, X7 {7 G* k我在浙江大学管理学院读研究生时，从来没想到我的职业生涯会与绩效管理挂钩。硕士论文草草做了一篇人力资源外包，侥幸过关。毕业时因种种原因，未去成广东电信和山东移动，与电信运营商擦肩而过，一直耿耿于怀，最终进了一家属于电信设备制造商的电源公司。 8 {: b5 b- y' A4 d' f- @% _ ) Z. y0 }8 t& u8 v* J当时该公司请某高校做的3P咨询项目接近尾声，急需一名人力资源专业的学院派来交接，以使项目成果能够继续发扬光大。我的第一份工作的切入点就是第二个P：绩效管理。 - D) @" `& w6 T) e. `) c3 I! T+ F" S# h" s 为了总结我在电源公司一年的绩效管理工作经验，我将简要介绍该公司绩效管理的关键历史事件，在此基础上，按照时间顺序分章节描述并进行总结。4 t6 H b& S* m4 H! S# u 7 `) r" [ b U 2 @* z1 I7 w! O跋1 r: k4 t+ _/ k$ I% u - G+ w, e. x$ r- N在刚开始参加工作的日子里，没有概念、感悟、没有资料。靠的是把压力变为动力，根据自己的理论功底发明了一些分析的简单工具。但绝对是原创。一切成型的东西最初都是简单粗糙的，事后才会去修饰和补缺，自圆其说。所以我更重视草案、过程文件，我认为那些东西记录了个人在工作中闪光的火花，是价值创造的一部分。到后来资料积累的多的时候，别人的系统的东西看多了，发现逐渐丧失了自我。该说的人家都说了，想说的好像层次太低。所以慢慢学会资料的裁剪，整合，而不是原创。自我造血的能力在下降。情绪常常感到莫名其妙的烦躁和迷失方向感的痛楚。3 M5 k J; y. Z" Q ( `4 M; s- Z7 _. S% Q3 ]! i; F于是我决定暂不买书，整理自己当初最原始的一些土办法。从头到尾回顾一件自己做过的事情，实际上是提供了一种技术路线。那些转折点，困惑、痛苦和豁然开朗的高峰体验，是事业成就感的源泉之一。& A# |5 ~: R1 G3 E4 @3 e # y6 n5 W( A5 u7 F( c; k正象我在新网通提出的创业、创新、创造的三创概念，激情是伴随我们前进的原动力。愿与象我一样寒窗苦读的学院派共勉 5 S! `/ P/ Q: i4 J5 @: A0 D& _5 K0 | + M! C# s4 {: ], S演义提纲 1 n l1 g) F/ x2 I ) f. _1 f2 E' H" A0 L r第一章 老总讲义 0 S/ P7 P) J0 {1 j9 Z/ u 1 |, ^: z& d+ o) h' L第二章 手册修订 + n. m) W# A7 A% G$ e1 o$ t & g5 b. [# v* P0 j" h! s5 T第三章 亮相( e8 _' d1 {2 Y3 o. v/ o5 o 3 D5 |: m8 x1 K8 i9 Z第四章 分析框架 . N$ h2 N6 e- Q% }0 Z3 ~0 R - a% B& D8 U; F- @# @+ \第五章 子公司考核 * q( _9 ]- C8 @7 j8 W' G1 a" M9 L6 Q( X9 f K+ l* j$ C 第六章 电子化 # H8 m3 w. p$ E2 V. l* x % j6 u) f# P: ]7 h, ?2 Z第七章 动态检查) S1 f$ v- e" y$ b' q' R r& ~: v2 i 0 }4 o. C; x3 G' `6 ]. q第八章 考核报告 1 C5 r# C$ K2 ^+ S' ?* M7 j ! p( w7 D5 a4 p }) I7 X: L& Y第九章 专题会议+ A: L% p: @3 u% R3 }! Y 9 q. j. Q, P! j第十章 Hewitt. R" p1 Q$ ]/ R( Z- S8 V- g ) @, ~( A# d, `# C 4 _! |' k5 n3 ~5 w6 r9 o# ^
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沙发
发表于 2003-5-3 18:05:00 |只看该作者 |楼主

没有写完

只是一个想法和基本构思，具体章节还没有展开。希望能把它完成
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一片云    

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板凳
发表于 2003-5-3 19:40:00 |只看该作者

祝你早日完成

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hollysea    

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地板
发表于 2003-5-3 20:30:00 |只看该作者

加油

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儒文    

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发表于 2003-5-4 07:14:00 |只看该作者

早日完成

我们可以进行交流和沟通，期待着精华贴出现。
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发表于 2003-5-6 08:43:00 |只看该作者 |楼主

绩效管理介绍

[quote]以下是引用我是小呆在2003-4-25 23:59:25的发言 , U" t5 ]5 H% o1 r+ `8 O不是很适合我们这种菜鸟看的。 % ?! O# `3 c" _2 x# C) ~$ S+ m) D0 r" }6 D4 c3 U2 A+ m ：） # u5 W! }4 [* Q- s**************[/quote] 1 p5 ]8 j4 Z' t5 f简介 R j- c& K( f: V) R. a8 [1 i ! E ^* R& ~# ~4 k. \" _ % ^4 h) M, V& g# L一、 绩效管理三个阶段6 v2 ^: y) j9 D: E% ?( H( y 4 V# W" q4 o ~' O& @; P( T * U- A' o8 Q. r0 X' p7 u [ 1、 以“OEC”考核为代表的自主建设阶段（1996—2001）; R$ q3 x# x3 V* L . l% L% |" c$ G' e/ r关键事件：1996年公司总裁赴海尔取经，学以致用，实施著名的“OEC”考核。2 K9 ~7 u- R# J) S! m. ~ 2 v' L- J4 X+ u1 E6 J; V / S; ~' M; r; C, u* r& s: u0 A2、 以“3P”项目为代表的外部资源利用阶段（2001.9—2001.11）- Z6 h9 a% c- ^3 M& g( M % z4 Y, b$ s8 | 关键事件：公司与浙江大学管理学院合作，历时三个月，进行了3P咨询项目，包括职务分析、绩效考核、薪酬设计，形成岗位说明书、薪酬制度和考核手册，人力资源管理体系初步建立。 & Y, _9 I! y6 i/ }$ G0 o6 m! K; k, V( m+ {; | 2 @- F4 f1 b( S3、内外结合阶段（2002.1—2002.11）/ g2 c1 X4 h( {- U" n" R 1 P( {1 q% i- p# _# ^3P项目结束以后，公司采取了以自主开发为主与咨询公司帮助相结合的模式。关键事件：1 r) m$ V- u; N$ C0 I 0 I8 \/ L, ]: P4 Y1 ? 1月：利用公司管理信息系统平台开始实施电子化考核； % P6 {4 U$ l! R+ w 6 q' G) _" n4 D" d# h! V; P2月：在以往资料和记录的基础上编制考核手册。 $ }4 J7 B0 i: c4 N, V. F5 R & m8 j" c4 F' q9 ~+ t% A3月：利用总经理办公会议或绩效管理会议，对中高层管理人员进行了培训，达成了新的共识。$ v* p# B% J. V6 A! i3 I h( ?- f V4 d; v( ~ 4月：补充了和君创业为营销总部咨询的成果，形成了营销考核体系。5 T7 A2 c5 r( q. x 4 C2 {: ~7 n% N! w 5月：补充了浙大管理学院为研发中心咨询的成果，形成了项目考核体系。4 P& K. ^: E ~# X" C3 s) l - v3 M0 E9 f9 W% F# ?# H6 P. R 6月：委托杭州分公司形成工人系列考核体系。 U* ^" g s$ {& b+ Y5 A! Z* B6 f$ \ 7月：2002年3月份开始根据公司战略发展和组织架构的设计，为了未来事业部制的设想，决定增加对“系统”层面的考核。该“系统”包括研发、生产和销售三大系统和新电池事业部。对系统的考核用目前比较先进的平衡记分卡来取代KPI（关键绩效指标）设计思想，从四个维度（财务指标、客户关系、内部流程和学习成长）来衡量子公司的绩效，实现公司的可持续发展。9 h q1 W. h' t0 m/ B 2 {, m6 Z0 F! l0 ?2 ~7 R+ I5 r 8月：上海子公司新3P咨询项目。 ( v9 U0 E& {8 i3 n 4 L5 e# @( v, w; j. u5 Q9月：转向业务流程的研究，认为40%的绩效实际上来自流程。认识到这是电源公司未来绩效提升的方向。 % c; A) l9 p6 ?% }) V6 x, J, z* j* o3 }" F7 m- s 10月：顾问式服务：在二次创业的背景下，公司在提出如何为客户实现价值的企业战略。人力资源部及时提出了基于客户实现价值，构建以绩效管理为核心的人力资源管理体系，采取了顾问式服务，与咨询公司合作的新模式。在职位分析、绩效考核、人力资源规划三个领域，通过利用咨询公司的工具与方法，使绩效管理在人力资源整体系统背景下得到提升和改进，同时锻炼一批学习性的团队。' [+ Y, @% h/ b4 K$ ~* e 2 W |- _/ ?* k" y5 Q
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发表于 2003-5-6 08:44:00 |只看该作者 |楼主

介绍

[quote]以下是引用dnd96在2003-4-25 16:19:56的发言) i& P# ?% I( g! B7 `/ k 我已经都下载了! a, q1 g/ \4 b! y) L+ P! A **************[/quote]' Z, Y0 }. \6 _ t 二、 考核体系七个特点% z' w( H- M/ s& S( V1 ^. B) } ( J: P" a! x) O0 P9 | R6 G, @* D" f1、系列化：以管理人员为对象的职能考核体系；以研发人员为对象的项目考核体系；以一线销售人员为对象的销售考核体系；以一线工人为对象的工人考核体系。 % `7 F* T( n! d8 C/ r8 C& v6 \' D2 v) [, ]6 U& d 2、电子化：利用公司管理信息系统实现绩效考核自动化和员工参与，实现“e-HR” 的局部应用。 5 _4 |0 k% C$ N2 E2 A# J/ N( v6 D- W# E5 | ?1 O 3、内部客户评价：在业务流程分析的基础上，为了解决部门扯皮的传统难题，在考核中引进了内部客户评价的概念。其特点是职能部门为客户部门服务，并且坚持3个主要客户的原则。; ^8 c Q/ P: L9 K0 ^/ I & G# C6 B# `# _ 4、两条主线：一方面应用经营目标分解的思路，适用公司领导和系统主管层，年度考核，自上而下；另一方面应用组织结构支持的思路，适用部门经理和岗位员工，季度考核，自下而上。 % n7 ~! u1 n" _: `) e+ F# F 1 y1 B7 |% M Q, T, U5、四个互动：员工与部门经理的互动（提交计划、审核计划；自我评价、审核评价）；部门经理和分管领导的互动（提交计划、审核计划；自我评价、审核评价）。 ; G# p1 k6 {% d u% D$ {& P) f) H9 e9 B: c/ Z7 l0 o; t# \3 P 6、责任分解：认为绩效考核的责任就是承担业绩的责任。总体方向是要把组织目标的层层分解转化为员工承诺的意愿。 3 A; ~0 F6 O5 {* H6 |- m9 G( Z7 N1 u: M0 G4 Y" v" e& y 7、两级模式：股份公司人力资源部的政策支持和各系统行政人事部的执行层面。& w3 E1 {' ~6 O. j' M- O " B/ v4 i( P# D6 u! e ! I4 q' }8 [3 L# i2 Z; q1 R 三、 小结+ Z6 {/ B- K5 n& ? ; i, \8 f: S+ q3 o 8 S( P! q9 c ]. | 在我离职的时候，我在辞职报告中说：象电源公司这样的中小企业，在短短两年时间内，通过引进多家咨询公司，提升公司的人力资源管理能力，的确是非常少见的。我在电源公司听过人大某教授亲自讲《华为基本法》的来龙去脉，目睹了营销咨询项目成果汇报时咨询师与营销人员的激烈辩论。对我个人来说，通过借助管理咨询的成果和技术来获得实际操作经验，比较迅速地实现了从管理理论向管理实践的转化，其中Hewitt的培训是我在电源公司最难忘的一段工作经历。 1 V) s' O' d* g$ l0 j- N 8 [6 M- o% O3 q' E; l7 u
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8楼
发表于 2003-5-6 08:45:00 |只看该作者 |楼主

第一章 老总讲义

[quote]以下是引用天空与白云在2003-4-29 14:17:07的发言 * O9 f- X% S% G% ?% s: S1 N请问该公司和销售人员是如何签合同的呢？ |. \- ^ Q: ]; u **************[/quote] 1 e8 C X, q- B% F第一章 老总讲义8 y) G& D7 s2 I C4 N& ~! B& E8 x n- Q; L: Y( T( X U6 N! x* i( _/ ~7 B6 n+ t 一、背景 # D4 [( X$ t- y& c* S, s2 h3 x H6 \% M# @' Z% _2 x- j5 T 2 ]$ p0 ]- j7 _5 R1月份我进入电源公司的时候，还是一个做事毛手毛脚、书生气十足的学生。当时3P咨询项目接近尾声，处于方案实施的试点总结。由老总亲自做了一份报告，叫做“3+7”考核体系讲义。前面我已经说过，我的硕士论文是一篇人力资源外包的东东，对绩效管理的认识也仅仅局限于英文版的课本和“老板”讲课的简单笔记。可以说是从头学起。我内心倍感心虚，并深切地感受到“书到用时方恨少”的切肤之痛。 8 ^1 R2 ~6 a# F! S7 a' Y3 {, W% U9 @- k A0 D: L' F6 s W + O* U" `6 E" Y3 F) G1 g0 S二、工具 % Y. M$ J0 d+ {0 r9 W4 m$ X# U5 B; M4 [ % J- u, y/ z5 N U: U& @7 {* _3 Z 这份讲义不是我的原创，只是我第一次接触的有关绩效管理的企业资料。我将在考核报告一章描述。我只拎出这份报告的核心，叫做绩效管理的“五有”原则：有职责、有计划、有标准、有考核、有提高。 2 w, _. x) L! e9 u. h4 X ! m1 F; O1 t: I8 O$ p见图1。略。 + H3 t( t1 F( i& Q+ V: L: W9 G: B* N # C5 ^9 d. f' O 9 a [" P2 T: F' I, E6 L图1：“五有”原则4 P' P4 C) X1 m, O * P" j t. t) F) O ~( W3 B* x p. Q( ]0 r+ G# Y0 ^0 h 三、体会 8 p3 S* }% G% A% d& T+ ]5 w/ }. a$ L$ { 1 A8 T& R% r! Q6 f( E" ~0 M 我认为“五有”原则是一种比较有概括力的说法。它使我第一次体会到用诸如“五有”、“3P”这样的简单字眼来概括的重要性。因为绩效管理首先要得到高管层的重视和支持，巧妙地使用一种共同语言和其偏爱的文字风格来进行书面沟通（报告）是比较关键的。所以我在后来频频使用“四个互动”、“两条主线”、“4+8考核体系”等，实际上锻炼了我的文字功底。 6 |% M f* l- p9 m! H: W( l3 R : v4 K% L8 E) \4 L7 _& c! r2 w/ W0 {8 I' d9 O; Z( u
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发表于 2003-5-6 08:54:00 |只看该作者 |楼主

第二章 手册修订

第二章 手册修订 & v/ u) R* X! x) o 9 V$ \- N! Q7 x1 ^, I% `" }/ u* k) d8 s$ M9 d/ s" w 一、 背景 8 [8 [) C0 O5 B# \0 h+ A9 Q: v) p* L4 y5 a0 P: p" D ! |: K7 m8 E& z0 d' `: F7 e6 B 咨询项目当时只提供了考核表格和考核指标，没有形成书面的考核使用手册（很奇怪）。所以我接到的第一个实际任务就是编制、修订完整的考核手册。第一稿的手册只包括管理人员的职能考核体系，并且是咨询公司提交的。我的任务是吃透它，其次才是考虑提出修订意见。& ]+ V. Z5 k+ z+ r& h - I1 j6 B' |: O - \; R- @+ c& x/ {0 i二、 工具* D6 p- R; G! ~- l 7 s5 [( l S- F' I/ ^3 s; ^8 G2 A; d. p2 A 在开了几个晚上的通宵后，我也费了一番心思来整理修订的总体思路。我选取了其中一张PPT来说明。按照手册文本结构，从文件、流程图、表格三个部分入手。一个指导思想是从3+7变为4+8，因为要增加一个系统层面。列举了要增加、删除、修改的表格类别，叫“增、改、删”。见图2。 % `) s8 \) ?( Q, w$ F! ?3 Y( S6 u$ k, O% A" z" S# m3 @8 @- @ . K- f/ n% e2 n8 }: u8 W5 V1 k% K* ~# K 图2：考核手册修改程序- ~2 N4 p- Q# j- \: K& Q: @. u; d - H8 l3 s+ ~4 B. u g8 Y$ ? 5 v3 {. P1 @" F. l 第二点是列举了收集到的逐条修订意见。并根据实际进程，根据是否已修改、是否已实施分四个象限来判断修订意见所处状态和对策。见图3。 0 V) q' L; c; c6 P+ {* u& K" x8 t0 V6 C0 ` 0 Z8 ?2 v! V- R* T : |0 q) y$ \3 N7 Z 状态 修改& H7 G9 ^8 N* k1 I. U ' a, Y5 a& W# i3 N! | 未修改 已修改$ Q! P# \9 ~9 n7 }) T $ z2 x5 U( }! c' ? & C% B1 V! ^* f" ]* y6 Q2 } ( u. h% B7 I" O" \9 k ! T; a" _# h+ T1 ?9 ] 实施 未4 `& v- e D7 g* W' H! V1 @6 F% \" ^) Q 9 ^4 X7 [8 ?( r0 L# @, a 实施 6 @9 T6 Y: e6 r6 ^2 ^( m/ U5 P* K' A. G0 A! U1 z- h" Y5 f/ X q 1（未修改，未实施）：. B. {+ p' A( r$ Y7 H N7 ]% P" ~ % E; r7 d3 T3 ^" l" o C 继续发现 6 z2 k p2 U, ?# Y + n5 t% Z/ \9 ]7 }2 w 2（已修改，未实施）： ( O8 N+ ?& {% O% G6 p$ m7 Q) \3 H) Y V 电子化 - n) c1 O* p* a$ r! b3 s0 n% B4 j( C ) ?0 }; J+ `# j/ l! L, @' j 已9 F0 ?3 U8 B4 X ; z# P% e' d- l. d6 @实施 ' z7 l1 |3 |5 O- j 9 R: K: Y. V2 i 3（未修改，已实施）5 _. z* g' O' ^. F; a & ~1 E; C- I/ L 错误 ) I& F! ~& e1 A! N' {$ [ 3 c: o" e c9 K 4（已修改，已实施） 3 l8 R6 e) v* p; p* c9 o4 ~- q( W) J9 a8 t5 {: c 完成 & c" e4 b2 W9 E0 y0 d$ x+ F1 g0 @4 i* O; M) R! M" [ 图3：意见状态. F7 S" w4 d; Q+ Q9 m- e : }; W3 R# D. ~/ s0 I E) ]# m% n5 X9 U 三、 体会 , W/ c% |& {$ T" I . j0 |0 Y- w4 m' B i6 } 9 f* `7 Z' g3 j& ]其实人力资源部每年都会面临绩效考核制度的修订工作。从哪些方面考虑修订计划防止遗漏，如何判断动态的修订意见并给出相应的对策是两个关键问题。我感到我是一种摸石头过河的办法。当在修订过程中感到剪不断，理还乱的时候，只好尝试着用一些简单的工具。我在这种边干边学的培训方式中，在发现问题、分析问题、解决问题的过程中，逐步对电源公司的绩效管理有了基本的认识。 ) V5 T/ ?( k4 q9 @% Y5 C$ |. Q4 h. }" m$ Z8 _ ! B3 N; K ?: G& Y, \
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发表于 2003-5-6 08:55:00 |只看该作者 |楼主

发现图表上不来

[quote]以下是引用lihua2003在2003-5-2 15:05:17的发言7 s9 B2 I$ s4 z6 E, L 如何在维普数据库上找自己所需的文章呢? + p$ a6 p5 r0 A/ ~7 f 0 t8 O+ K/ o! o: Z. M5 l当你下载并安装好浏览器后,就可进行查找了.7 S& V( @. X! Z. d0 d- J& E + ?6 h7 B& ?& n& A' _0 y% e方法是:点击该网主页中上部的"中文科技期刊数据库" 5 i0 v L: m3 a$ K: K" e. F% c**************[/quote] s0 v |* h! D' B9 _: h 抱歉，我的本意是在工具中把PPT贴上来，可惜图表都显示不了！
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