【已总结见40、45楼】7个问题看你能否成为一名优秀的HRD！

五月好时光

（本文转载于经理人论坛）

       在这么几年的工作过程中，学习过一些理论案例，处理过一些常规的工作，同时也面对过很多棘手的工作，正是因为有了这么多的经历后，才对现实工作中事情的理解更深刻，感悟更多；总体感觉：越是现实工作中的真实案例，越是考验一个人的全面平衡能力，而这没有相当的经历，仅仅是靠学历教育、知识培训等方式是不能够解决的。

记得几年前，我还在通过投递简历求职的时候，一位年轻的同行采用压力面试问我：你认为你在一家公司里被数次调往不同的城市、不同的岗位任职，是因为自身能力不足呢还是有其他原因？我的回答是：我的每一次调动都是因为公司的需要、公司的安排。

实际上，我没有说出来的是：一家公司在用人的时候，都是本着“知人善用”的出发点，领导用一个人，是因为在领导自己看来你身上的优点或特质能够满足一个岗位的要求，否则，哪个领导敢冒这种风险！正是因为这个原因，我就有了曾经在一家公司里被调至四个城市、不同岗位工作的经历。

记得一位朋友曾说过：雨伞为什么会被人顶在头上？就是因为它能为我们遮风挡雨！一家企业为什么会聘用你，就是希望你能解决企业现在的问题。而通常，这些问题并不会是含情脉脉的笑脸相迎，更多的是真刀真*的战场检验，做不好就会被换掉，做得好就会“火鸡变凤凰”。

很喜欢一档电视节目《中国经营者》，是因为作为主持人的罗振宇能够问出很多高质量的问题。在很多人看来，只有足够思考的人才能够问出高质量的问题，正是因为这些高质量的问题给了“企业家”们提供了一个展现自我的机会。

在此，我也搜集了一些问题，这些问题中，有一些在我身上发生过的，有一些是朋友们分享时告知过的，有一些是当年我学习时老师给的案例，我也斗胆把这些问题以案例的形式提出来，希望跟一些资深同行朋友们交流：

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1、作为空降到某公司的HRD，老板问你：作为新成立的一家公司，自然有一批跟我原来一起打天下的人，同时，公司也在不断招聘新人。请问：你如何同这些元老相处？又如何处理元老和新人之间的关系，特别是一道指令下达后，可能会碰到元老们的软抵抗，你又会如何处理？

2、新年伊始，又是企业摩拳擦掌，大干一场的时候，一老板展望着在新的一年里又能向自己宏伟的蓝图迈出一大步，实现更高的目标。这几天，高管们抱怨公司今年目标定得太高，就目标问题一直在争论，讨价还价都快一个月了，目标责任书至今尚未签订。

老板认为不是目标定得高，而是这些高管们进取心不足，不是憋足了劲干事业，而是有自己的小九九；高管们认为:定这么高根本就不可能实现的目标，明摆着是要扣我们的钱吗！

一天，老板问你（HR）：今年高管们的目标责任书签订没有？你说高管们都不签；气得老板数落你：你们人力资源部门怎么这么无能，这么点小事都办不了。

这几天你再找高管们签时，高管们说：你懂不懂业务？实现这么高的目标，我们公司有相应的资源支撑吗？

问题：

（1）如果你是该公司的HRD，你该怎么办？

（2）如果你是公司的HRM，你的上级是HRD，你的上级把该项工作交代给你，让你去完成，你又该怎么办？

3、你（HRM）制定了集团的年度培训计划，需要高管人员每年至少给全体人员讲课8个小时，该计划全体高管都已知晓，并获得了你上级（HRD）的支持，且已报老板批准。

当你（HRM）根据计划推进时，找到一事业部总经理沟通授课事宜时，该总经理跟你说：好的，我知道了，你先回去我这还有个会……如此反复数次，每次你找该老总时，该老总都以种种理由推脱。

问题：

（1）碰到这种情况，你该怎么办？

（2）如果你跟你的上级（HRD）汇报后， HRD跟你说：继续跟进（而后并没有其他具体的举措），你又该怎么办？

（3）如果你是该HRD，你又该怎么办？

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4、你是集团的HRM，向上跟集团的HRD汇报工作，向下跟进集团下属各公司的人事工作，某天，根据工作计划，各公司要向你上交10篇企业内刊的文章。其他公司都已按计划完成并提交，但其中一家公司的HRM跟你说：我上次已经超额完成了，且超额了5篇，本次我们已经提交了7篇，那缺的3篇就把上次的匀过来吧。

你跟他说不行，他说：那我跟集团HRD沟通吧。

问题：

（1）如果你是集团的HRM，你会怎么办？

（2）如果你是集团的HRD，你会怎么办？

5、一天早上上班，公司老板跟你（HRM）说：你去，把公司研发部的小王开掉。

（1）你会怎么做？

（2）如果通过了解，你发现小王实际上并没有违反公司什么规章制度，工作中也没出现什么过错，你又会怎么做？

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6、你作为集团人力资源部的一员，被派到某事业部任职事业部人力资源经理，你的前任就是因为在该事业部无法很好的打开局面所以被调回人力资源部，请问，你将会如何开展工作？特别是碰到集团人力资源部安排的工作在事业部得不到很好的支持和执行时，你将如何改善现有局面？

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7、你是公司新招聘的人力资源经理，面试的时候，公司HRD就跟你讲明了：因为公司原来的HRM不合格，招聘你来就是想要你替换掉原HRM；但你进入公司后发现，原来的HRM并没有辞职，HRD也没有跟其谈离职的事情，甚至日常的工作你还要同原来的HRM共同合作，请问：如果在不选择离开的前提下，你会如何开展工作？

      各位家人，可选择性的回答一个问题，或者更多，欢迎参与讨论！（今天是难得的空闲，趁着这个空当，赶紧读了几篇文章，发现这个不错，转上来大家一起学习！）

陌上雪

抛砖引玉吧，回答的好不好，我都不会成为HRD

1、作为空降到某公司的HRD，老板问你：作为新成立的一家公司，自然有一批跟我原来一起打天下的人，同时，公司也在不断招聘新人。请问：你如何同这些元老相处？又如何处理元老和新人之间的关系，特别是一道指令下达后，可能会碰到元老们的软抵抗，你又会如何处理？

9 p) S3 N7 V$ G9 @8 p' q! v) O
: k$ J+ v/ L; k' d+ m' x尊重并厚待这些曾经为公司做出贡献的人。
在新人与老人中，还是要秉着公正，公平，客观的态度和方式去处理事情。
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在元老们抵抗前，先去争取他们的同意和支持。如果他们不能跟上公司的发展，要适当的给与培训，比如相应的管理培训，外部培训，让他们的想法也跟得上公司的发展步骤。
$ ], H  @  \& O
" j, i. f/ \4 p如果还有个别软抵抗，那么要找到合适的力量来主导工作，至少能力与权利与威望都足够以抗衡元老势力使工作能够开展下去。

一叶碧云

先回第一个问题：
1、如何同元老相处？
4 q# g3 w* K  Q9 `6 }7 D多沟通，多倾听，多征求意见，非原则问题少正面冲突
% a7 V+ i/ x3 ~) q( @0 \0 g3 Y2、如何处理软抵抗？
' |& r4 ~. a" m# {2 q8 h好象常诚就这个问题进行讨论过，主要做法是：
（1）命令、制度草案先要经过老总同意
4 O8 T. j) n; u3 _& f, w! p（2）由老总在总经理或部门负责人会议上提出实施要求
（3）由人力资源部组织包括元老在内的意见听证会，听取完善意见，形成会议纪要，与会人员在纪要上签字
0 ^1 \# D! P' ?& B; b+ ^: j( ]2 c5 n（4）尽量把听证会上的意见揉入制度里
6 o: h/ C5 {* ^8 Y* W（5）正式实施

qd991

是很强大的问题，先说说第1题。进入一家新公司，先了解各元老的处事原则，对于软抵抗，就事论事嘛，把工作的目的明确，把方案计划协商进行，应该问题不大

markkk2010

对于各种给力的问题，我多多思考一下！也希望你能分享一下更多的关于这方面的！
呵呵！我给那些回答给里的人加分！

ping52

其实我一直觉得处理复杂的人事关系是我的软肋
我适合做一些一是一二是二的工作，一件事，需要一个怎样的结果，至于过程，我来把握，我把结果给你就好了，就这种，我应该还做得来
8 r  e0 K8 A) N; a- d这大概就是我跟HRD的距离吧~~~
不过我还是倾向于复杂事情简单化，不然人太累了，不值得

五月好时光

我试着回答第6个问题，因为当时我也经历过这种事情：
首先要摸清状况，并找出问题点和突破点，然后有针对性的开展工作。主要做法有：
1、对照HR经理的工作职责和素质要求，起草2份计划：
一是围绕部门经营发展需要的人力资源部门工作计划（初稿）；
# ~& ?0 ]  F: U( n; Q1 A, \% ^二是找出自己的不足和差距，整理一份针对HR经理岗位的个人学习提升计划。
2、深入各部门，与各级主管交流、了解他们对人力资源管理工作的看法和想法，针对发现的问题，起草一份“非人力资源部门主管的人力资源管理”课程，并专门提出开展人力资源管理知识普及性的讲座。
3、在人力资源部门内部进一步明确各个工作人员的岗位职责，全面整理人力资源管理制度、流程和表单，理顺人力资源工作职责和权限，制订人力资源内部工作和会议通报制度。
, b' }# w4 `& r; y; m& F4、把传统的沟通渠道和现代网络沟通模式相结合，建立与企业主管和各部门主管定期沟通的机制，以及畅通的员工沟通和关系管理模式，养成良好的内部工作氛围。
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syrah

回答第一个问题。
首先，作为空降，我会多一些观察少一些意见，只有对公司有相当熟悉的情况下，才会开始做体系项目，在落实的过程中，把草案拿来开会，并作调整，最终让各职能经理签字确认并落实。

大内总管

学习学习！

haoed

第一个问题：
8 G( e% p  q, q1、先与老板座谈，侧面了解元老们的一些情况。然后再与分别与各元老交流，了解他们的想法，及对HR工作的建议建议。通过沟通最好能建立良好的友谊关系。本身也作为新人，首先自己要融入他们的圈子。
2、在指令出来之前，先与元老们进行讨论，了解他们的在执行时会有哪些困难。指令制度出台后，要获得老板支持，相应考核制度要跟进。对未执行到位的人员一律按规定执行。
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2 Q. Z, I6 a$ ?5 Y' U0 l" Z第二个问题：
9 n* t3 S" L! p/ m, j1、先让高管们根据相关指标因素（去年完成目标情况，公司现有资源，市场占有率，同行业竞争对手信息，整个经济环境...）制定本年度工作计划并递交到老板手上。由老板签署意见反馈到高管。
* }3 D+ |! X! X+ A5 V2、召集高层，召开年度工作计划会议，老板参加。对目标进行集体讨论定案。
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第三个问题：
1、安排培训进度表。与高管确定时间，把培训计划分解到每个月。在每个月初与高管确定该月的具体培训时间。高管如无法在规定时间内对员工进行培训，需提前3天告知，允许时间往后移，但必须在本月完成。
2、培训制度制定修改，对未完成培训工作的人员进行考核。
3、如高管当月培训计划未完成按制度进行考核。

第四个问题：
1、与HRD确认，该HRM是否与之沟通。征询HRD意见。按HRD的建议进行处理。
2、如果我是HRD，对于超额完成任务的，如果已进行相应的奖励，将不计入该次征文。根据征文的质量，确定是否计入该次征文。
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第五个问题：
1、执行。
2、与老板沟通，了解其开除的缘由。并告诉老板开除一个员工，公司将承担哪些风险或必须支付多少违约金，老板是否可以接受这些。
1 m' S1 ^8 E# J, J5 ^3、员工确实表现优秀的，建议老板不要开除。如果老板坚持要开除，那按第2条处理。

第六个问题：
  f* N$ F+ }( e1 b' r1、和第一个问题有点类似。首先需要与事业部总经理，各部门经理单独一对一面谈。进行全员问卷调查，上至让事业部总经理下至普通员工，看他们对于人力资源部的期望和实际情况的差距，然后再决定，应该从哪里开始改进......了解事业部的具体情况后，才能知道集团人力资源部的工作为什么得不到支持和执行。
- A3 ~0 R) a% X& l- @2、获得事业部总经理的支持。制定工作计划，与事业部总经理确定，工作由易到难，逐步深入。

第七个问题：
1、既然HRD告诉你要取代现在的HRM，那一段时间后，HRD并未按他说的进行。首先自己反思下，自己的工作做得怎样？现在的HRM的工作内容你是否都熟悉承担并能自己开展？如果HRM离职后，你可以接手并做得更好吗？上级未尝不是在考察你。
! t" E' V) |7 j2、既然HRD招你进来，那你本身就有个优势，就是上级的支持。这时你可以向上级建议，进行工作分工。把你负责的工作做好。还有与原来的HRM关系一定要处理好。把自己放在新人的位置，态度好点总是对的。职场啊职场啊...