八年HR经验老江湖的困惑，求助高手帮忙

彭果杨子

首先自我简介：

本人30岁，2001年开始从事第一份HR工作，在一上市企业的人力资源部从事培训工作，最后混到培训科科长，之后跳槽去了另外一家上市公司从事人力资源全面工作。前面两家公司都是制造业生产型企业，2004年底，进入了现在这家企业，全面负责人力资源管理工作。

所在企业简介：

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本企业为我们当地最早的一家房地产公司，至今有20多年了，之前属于行政事业单位，是和当地建设局平行的部门，员工都是公务员性质，级别处级。2004年改制后，成为了股份制民营企业，目前在本地房地产企业中排名前三。

存在的问题：

1、培训基本无法开展，员工积极性不高，基本每次都是硬性要求

2、绩效考评形同虚设，每个季度都做，但是基本等于没有做

分析原因：

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    首先2004年改制以后，公司变成股份制，形成了大量既是股东又是员工的人员，并且占据了公司的所有高层、大量中层和一部分低层的岗位。而且这一现象短期内是绝对不会改变，因为董事长（兼总经理）属于温和派，主张企业稳定和谐，改制五年以来，从来没有辞退过任何一个股东级员工。目前股东员工和非股东员工的比例为60%和40%。

    第二、因为待遇和条件相对比较优越，股东级员工年龄基本都在40-50岁，家庭条件都很不错（因为之前属于公务员性质，基本能来我公司的都是有关系的，属于高干子弟，找的对象也基本是高干子弟），他（她）们的最大共同点就是基本都没有什么事业心了，工作节奏缓慢，基本都属于享受生活型的人，业余生活都比较丰富，打牌，钓鱼，打羽毛球，放风筝，唱歌跳舞。基本上公司的劳动纪律等很多制度都只能浮于表面，记得有一次董事长实在看不下去了，派我去抓赌（上班时间），当场抓了8人，罚款3000多，结果第二周又接着打。

   第三、公司目前有总公司，另外还有四个子公司，总公司主要做房地产开发和销售，子公司是其他行业，涉及服装市场，电脑市场等产业。目前公司采取了还是因岗设人，当然也存在因人设岗，不过总的来说还算是一个萝卜一个坑，这就给我的培训带来很大不便，因为不像生产型企业，一个岗位可能存在100甚至几百上千人，我们这里每个岗位基本就是1-2人，每个岗位的技术和技能要求完全不一样，所以每次集中他们培训的内容很不好安排，泛泛的企业文化敬业精神的培训越做越没有效果。

  第四、绩效考评和公司计划严重分离，因为不像生产型企业，计划下单很容易控制，房地产企业受政策影响很多，所以计划经常会变化，很多员工玩不成计划就找很多客观原因（当然这的确是存在的），导致每次考评的时候不好打分。

  现在请各位HR朋友，特别是房地产企业的HR朋友帮忙，看怎么样才能让我公司的培训和考评有起色。谢谢

哈宝哈

每个公司都会出现同样的问题

彭果杨子

感谢管理员顶置，请大家帮忙看看

yuanleicn

绩效考评结果采用“强迫分配”，根据“强迫分配”结果选出三六九等，并与晋级、工资挂钩。让愿意干的员工走上管理岗位，慢慢将有钱不干活的老员工沉淀。企业以后改革的时候，让那些积极性不高的股东员工成为单纯股东不参与企业工作。 2 x, ?7 \5 A1 B- d l/ g( F7 q/ r 培训与薪酬绩效挂钩。自愿参加的发奖金加工资。 b) g7 ~: C+ o 最后说一句：如果公司高层没有企业家精神和支持。行政人事经理就不要强出头了。体系烂了，神仙也没有办法。皮之不存，毛将焉附？:O 7 w7 P1 N4 D3 z, R8 i0 Z; e, @( P

家有豆

如果员工里面很多股东，加上方方面面的关系，在这样的企业做纯粹的人力资源难度很大啊。敬佩LZ的敬业态度，但是这样改制的企业应该是很复杂的，一定要和薪酬绩效挂钩估计LZ当得这个经理会很辛苦，建议一步步来，关键是针对企业的实际情况培训，做好需求调查，另外还要取得高层的支持

彭果杨子

正如前面两位朋友所有，我们的考评制度中的确是分级强制分布，甚至制度中还有详细的降薪降级加薪升级的细则，但是正如我所说的，老板属于温和派，我们公司的氛围很和谐，五年来还没有哪个员工是因为考评结果被降薪降级或加薪升级，基本上干的好的年底肯定系数至少1.2，还会加档，干的不好的根本等不到年底，年中就会被开了，我们的考评制度基本就是摆设呢，所以说难做呢，我这五年唯一做了一点就是和高层、中层、低层的员工关系都处的不错，每年年底我会出一个人力资源分析报告给老板看看，我也明白，其实公司的人都知道目前我们的企业文化很散漫，节奏不快，效率不高，但是企业依旧在运转，公司每年依然赚钱。如果采取一个新的高压式的管理模式，谁能保证一定比现在好，有多少副作用，谁来对这个负责。所以目前我也只能依着老板的思路来，稳定胜过一切。不变可能是现在最好的结果，其实公司能否赚钱不一定就完全依靠考评和培训，特别是对于我们这种成分比较复杂的企业

彭果杨子

股东员工大换血短期内绝对不会实现的，老板肯定要稳定的退休的，不过去年开始，他拿了1个亿，另外派了公司的一个副总一个经理过去让他儿子成立了一个新公司，就是要开始培养了，我估计五年后，老板就会退居二线，只做董事长了，他的儿子应该会成为总经理，那时候这些股东员工也要开始基本达到退休年龄，可能到时候他儿子会有新思路，他儿子之前留学日本，回国后在天津丰田工作，可能到时候会把外资企业的思路拿来改革吧，只希望到时候不会是腥风血雨啊，呵呵

Jenlylin

赚钱的企业，老板一般都没什么压力，对人力资源的要求也就不高，只要公司内部团结平稳，不出情况就可以。对于处于赚与亏的边沿企业，老板才会有压力。改革，有时还需要契机。 我个人的想法，与业务老总或老板，讨论公司与其它公司之间的差距，订立公司整体目标，也定立奖金制度，以此为契机进行系列的改革。

彭果杨子

只说缺点，忘记说优点了，我们公司的优点也不少呢，首先就是和谐，股东员工对待新进来的非股东员工都很不错的，因为他们知道新员工是来给企业干活的，所以我们公司根本就没有很多企业中的那种人挤人人踩人的现象，官僚气氛没有一点，我就经常和老总们打牌喝酒，打羽毛球钓鱼，公司的氛围真的很不错的，我公司是本地房地产行业中公认的最佳“养老企业”
第二、这些股东员工虽然平时比较散漫，也没有什么进取心的，但是他们几乎都有着很丰富的社会人脉资源，比如说我们公司专门负责前期拿地的，他几乎每天都迟到早退，甚至不来，但是他在建设局，规划局，房产局的关系很厉害，他可能是我目前能见到的让那些公务员放得开的人，记得有一次，在一KTV，他居然可以让那些公务员和他一起把衣服都脱了在KTV彪歌狂HI。第三、到了关键时刻很团结，虽然平时散漫，喜欢享乐，但是到了关键时刻，他们的小宇宙不知道怎么就会突然变强，记得又几次，他们连续几天围着房产局，建设局的人，将本来至少要1个月才弄的下来的东西1周就搞定了。所以对于这群可爱的同事，真是没有一点办法啊，考评对于他们来说就是发奖金，劳动纪律制度几乎无效，你罚款，他接受，罚完后继续迟到，继续打牌，罚款每次我基本都用于给公司所有员工买乐扣产品啊或者吃饭，基本属于皆大欢喜，大家都感谢这些作出“贡献”的罚款员工培训对于他们来说要看内容是否好笑，目前唯一培训有点效果的就是金正昆的礼仪讲座，因为金老师比较幽默，他们还经常要公司安排饭局，来实际演练关于中餐和西餐的礼仪。。。。。

5845201213

呵呵，很难处理啊