HR的定位困惑

深圳湘湘

我公司A部门有一员工甲，本来是以程序开发人员的身份进入我公司的，但目前从事的是需求分析以及分配美编任务的工作，但是按程序员的待遇发的工资。B部门因为工作需要，今年拟增设一名需求分析人员（去年没设这个岗位）及懂asp的程序开发人员。由于甲员工程序开发能力不错，据我观察，甲员工对目前的岗位工作也并不满意，还是想做程序开发。因此我认为可以趁这个机会把甲员工调至B部门从事开发工作，甲员工目前手头的需求分析任务可以交由B部门需求分析一并处理，甲员工手里的杂活可以交A部门普遍员工处理即可。这样既合理利用了甲员工，又使本公司岗位设置更合理了（要不然两个部门都设需求分析人员，会造成任务重叠）。但我也知道，这样操作需要首先征得总经理同意，然后还要与两个部门的领导及员工进行有效沟通才能达成。于是我把我的想法如实告诉总经理了。我本以为这样操作能够得到总经理的支持，但并未如我所料。总经理说“要是甲员工就愿意呆在A部门呢，要是人家不愿意去B部门呢，这是甲员工和两个部门的事，我操哪门子心呐”。

2 r/ d8 L- O, R

总经理的这一句话把我噎得心都凉了。同时也让我对HR在公司的定位以及地位产生了困惑，我不知道HR在公司到底是个什么样的定位和地位，到底有没有权利根据公司的状况提议调整员工的工作岗位，员工跨部门的流动到底需不需要人力资源部参与？我曾经试图想通过与总经理交流得到答案，但我现在还没有得到答案。因此就想借助这个平台，问问各位从事HR的同仁，你们是怎么看待HR在公司的定位以及地位的？你们公司目前的现状又是如何的？HR工作在你们公司得到了多少重视？

请大家就这些问题畅所欲言吧。

小差火

我帮您分析下。 1.公司B部门要招人一名需求分析人员，假设待遇为3000元/月。 \2 k# B9 t0 H9 {, p( Y2.目前，公司A部门有一员工甲，很适合这个岗位，且A部门可以调动 ' ^6 r6 S G+ n/ [, \/ U: v员工甲也愿意调动，假如待遇也为3000元/月（可调整为3300元/月） 3.这样算下来，公司不就省了一个人的成本至少每年60000元。 4 V: J6 k: y6 m; S1 i) G调动意愿分析： 1.A部门肯定愿意这样，因为员工甲不是这个部门的关键员工，就算调到B部门，其也可处理A部门的需求分析工作，其他工作可以分派给A部门其他员工，最多分点奖金只要控制在3000元/月以下。（我想我可以控制在500元左右）且这样算来，还为A部门省了一个人的成本，主管肯定愿意，员工多分奖金也肯定愿意。 1 \/ A8 s+ ~8 _3 B2 x/ T4 t2.B部门也愿意这样，因为员工甲对公司很熟悉且需求分析，程序开发能力不错，很快可以上岗。（我相信员工甲的工作表现一定会得到B部门主管的肯定） % G: J4 n( r; Y. X% c: d. r( F( `2 |3.员工甲也愿意。（毕竟自己可以从事自己想干的事情，还可以有更广阔的发展空间，自己也感觉到很受公司重视，当然愿意转岗啊） 当然，若适当给员工甲加点工资比如300元/月，总薪水3300元/月，那样效果也许会更好！ 调动成本效果分析： 1.公司降低一个人的成本大约为60000元（月薪3000元来算）工资36000+奖金13000+保险福利11000； 0 H; ^' x3 e# d J2.A部门员工多分6000元奖金（以每月500元来算）； 1 e4 M! r8 e# }3.B部门运转正常，且不要花费招聘培训成本，可能有1000元哦； 4.员工甲得到了想要的工作，又涨了300元/月的工资（成本3600元/年），那他还不为公司拼命工作啊！（心想总算熬出头了，本来想换工作的，看来公司对我还不错，记得当初我是来做程序开发的） 总结：６００００－６０００－３６００＋１０００（可能无限大）＝５１４００，可见这样调动可以节省至少每年50000元的成本，而且大家都满意！ 人力资源工作的效果不就出来了！好好和老板算算帐吧！（累死我了！） 望能给楼主一点提示，我抛砖引玉了！

爱毛豆

个人觉得小差火分析的很有道理，而且头脑清晰，结果明显，相信老板看了这个数据清晰的分析，便会同意楼主的调配。

深圳湘湘

谢谢两位的回复。尤其是小差火花了一大段时间在帮我算账，真的非常感谢。不可忽视的是，我们都是从工作的角度，从经济的角度出发来解决问题，这些账即使我不算给老总听，老总是明白人也知道可以为公司节省资金，但我公司是国有企业，有时下流行的一句话来说，就是“不差钱”，所以说这些没用。从老总讲话的口气可以看出他的观点，他觉得这事好象根本就不用我操心，只是两部门之间的事，所以我才郁闷。从老总平时的风格，我可以看出，他挺重视业务部门的，对业务部门的领导也很尊重，从来都放手让业务领导部门去安排工作以及部门内部事宜，不管合不合理，尊重他们的意见，甚至有时候是牺牲公司的发展速度来换取他们的成长。但对我这个部门，就不会有这么重视了，所以我才困惑。我自己也在反思，我做这件事情的程序是否错了，是不是需要先跟两个部门领导商量，听取他们的意见，如果他们都同意了，才跟老总汇报，走程序等老总批准即可。我之所以先请示老总，是想先争取老总的同意，这样才好推动下一步工作。但首先在这一关，这个事情就夭折了，让我很痛心。不知道各位HR在碰到这种事情的时候是自下而上（即先跟部门沟通，再与老总沟通）还是自上而下（即先跟老总沟通，再与部门沟通）进行的？或者你们有什么好的想法，好的思路也可以谈谈，让我借鉴。谢谢！

小差火

对于贵公司HR的定位：服务者！ 您考虑的问题，我用一句话总结：沟通的方式与沟通的内容同样重要！ 我觉得您可以先从企业的组织结构入手， % }+ X: @2 L) g" [7 U从您的描述来看，我感觉贵公司的组织结构为事业部职能式，也就是 部门经理权利很大（只对总经理负责）可以直接决定部门内的大部分事务，其他部门只用配合业务部门就可以了（如人力，行政，物流，财务等部门都是为各业务部门服务的）。 那么我建议在贵公司“不差钱”的情况下，找个好点的咨询公司（最后有个能让老总及各部门经理信任的顾问），让他们从非人力资源的角度了解HR，提升您在公司的重要性。 : }2 H( @2 X: c8 {通俗的说，给他们洗脑，让他们觉得参加这个活动有面子！（排场越大越好，什么教授，专家啊，只要对他们胃口就好！钱嘛？“不差钱就好办事”） & S8 i! Q" c6 N% e4 F2 K之后，有事情就请示各部门经理后，再决定如何行动，这样你的报告也好，签呈也好，方案也好，成功的机会可能就大些了！ 9 v7 _+ M( v9 s( ~% q& b' P; z& B& q另外，好羡慕楼主在“不差钱”的公司工作！ ( V" x- ?$ L/ a+ q P8 Q7 b呵呵，我也是在组织结构为事业部职能式的公司办事，区别是“很差钱”。

乖乖造

请不要回那么多废话……谢谢…………

小差火

[quote] 原帖由 乖乖造 于 2010-2-26 11:45:00 发表
请不要回那么多废话……谢谢………… [/quote]

 

你连废话都回复不出来你还说什么？

文章高聚

我就看看，啥也不说......

醉蝶舞

:strong: 小差火分析得非常不错！！！认真的态度也值得敬佩和赞赏！ * E, P8 f* P; R, P $ u4 w/ b2 O" J6楼的朋友请注意尊重别人，想获得他人的尊重，必须先学会尊重他人！