人力经理必做的100件事——每日一事

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压力就是动力，但过犹不及。 布弗斯说：“如果你工作没有压力，就等于没有工作。”研究表明，压力是人在某种威胁或工作任务面临失控时的反应。不过，你可以控制两个重要因素：自己的行为和对自己的要求。做好时间管理，学会处理问题，做到坚决而不失分寸，控制好了自己，就是控制好了环境。事实上，在这迅速变化的世界里，在竞争日趋激烈的环境中，作为一名管理者，尤其是一名人力经理，不可能没有压力，由于人力经理更多的是和人打交道，而人是生产诸多因素中最为复杂、最难控制的一个。人力经理因此不仅要做好招募、培训、考评、薪酬等本职性工作，还要和上级领导以及其他部门经理经常性的沟通并提供人力资源方面的咨询和建议，并且还要面对大量计划外的，偶然的事件。因此，人力经理的压力可想而知，而怎样对待这种压力则将决定其能否从容驾驭繁重工作。如果不能正确对待这种压力，则似陷入泥沼，不能喘息，而如果能做到具有超然的态度，保持轻松心境则压力就会转化为动力。 某专家在他的书中曾为人们提供了一套测试题，它可帮助你随时了解自己是如何对待工作压力的。测试题中1分表示从不如此，4分表示几乎总是如此，按1~4分给自己评分。 / k; E: P& h) d# C, Z" v/ o问题是： 担心丢了这份工作就找不到其他工作了； 早晨醒来就为工作忧心忡忡； : F9 q5 z0 ~( Y4 B4 D工作要求的提高让我沮丧不安； 我发觉自己变得烦躁、易怒； 我会不耐烦地从一件工作跳到另一件工作； 0 K: ]: t, Z( a% T2 C$ I9 e不能得心应手地处理手头工作； 7 x, G: j, m7 G j- t' f) T) p担心自己能否把工作坚持下去； 怀疑自己的工作是否真的做得够好了； 似乎没人关心我的感受； % E" ~. L* M" P8 Z- m8 \对自己的感觉麻木不仁； 我会努力控制自己的情绪，直到最后以某种方式爆发出来； 很难抽时间陪家人和朋友； % H4 \3 t0 J# O0 Q. R; _亲友抱怨说见面接触机会太少； " g# [. i$ n( |5 n因为太累无法照应到方方面面的关系。 4 A1 K+ ^# g, h/ [0 f# Y5 ]2 Y 把分数逐列相加，然后算出总分。总分如果低于25分，表示你能自如地对付工作压力；25~34分之间，表示你处于一种思想不安、身体不适的状态；35~44分之间，你则应该与一起工作的人谈一谈，设法找到减轻压力的办法；如果总分高于45分，你就有必要向医生咨询一下了。 0 |5 @; m; r# t/ `& ~* o$ u 如果发现自己压力的确过大，就要想办法解压，你不妨试一试以下几种方法： 1、 该笑就笑 ! P5 n/ p# d. \$ H 俗话说：笑是灵丹妙药。据一项调查表明，一个6岁小孩平均每天要笑300次；相比之下，一个成年人每天才笑17次。 专家说，笑本是一种情感的渲泄，人无论高兴、吃惊还是紧张或觉得好笑时都会笑出来。遇到压力时，富有幽默感的人会比不怎么幽默的人轻松自如。开心大笑能帮人放松身心，克服害羞并祛除忧郁。面对不变的工作期限，你不如抽空一笑，调整一下自己的情绪、心理状态和免疫系统，再回去面对要做的工作。 2、 享受休假 ' t& s+ I7 Q$ i; a; P9 _8 ~ 国外某公司在对1025名成年人调查中发现，81%的人说他们该休假了，30%的人已经两年甚至更长时间没有休过假了。 1 n7 ?' T% X! ^1 m8 L 很多人本来都想到外面去走走，但却很难如愿，因为他们不是在最后一刻被迫取消或推迟假期，就是休假时公司没完没了地打来电话。 - I ^9 p1 L0 t* ? 如果你确实很难抽出时间安心休假，可以先试着休个短假，每年2天、3天到5天就可以了。休假时不要往办公室打电话，可能的话也无需留下去处的电话号码。选一个得力的助手接手工作。既然已经把工作指派给别人，该晒太阳时就安心晒太阳，没有必要为办公室的事而烦心。 6 Y$ `7 Q' `7 {$ u5 U: i9 G7 H3、 网上漫游 2 |* ~7 h" K& e. ~) `1 o 在计算机技术发达的今天，你完全有可能在周末打开个人电脑，在网上租部电影来看；你可以寻找相关网址，谈谈球类比赛，并且还可以和那些更有趣的球迷交流；你也可能通过网上聊天室、咖啡屋与不同的人交往。在网中用不同的个性和行为试验与人交往，有助于你更好地把握自己在实际生活中的角色。而且，可以利用虚拟社会，更多的认识自我，学会处世做人。 谨记：正确的面对压力是人生的必修课，尤其对于一名管理者来说更是这样。

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假如人力资源管理是一座大厦，工作分析就是大厦的基座。 " m. g" [% w4 S3 \; e1、 工作分析的基本内容 e/ j6 ]/ E0 H0 J6 {% P 简单的讲，工作分析又称为职务分析，是通过一系列科学的方法，把职位的工作内容和职位对员工的素质要求弄明白。因此，工作分析的结果提供了与工作本身的要求有关的信息，工作分析的成果最终汇集为工作说明书和工作规范，又称为职务描述和职务资格要求，我们也可以把它们分称为“职务说明书”。 + Z" N0 S% L8 T- v3 u0 E M8 { 职务描述规定了对“事”的要求，如任务、责任、职责等等；职务资格要求规定了对“人”的要求，如知识、技术、能力、职业素质等等。人力资源部门应通过职务说明和职务资格要求来指导人力资源管理职务。 （1） 职务描述的具体内容 基本信息：包括职务名称、职务编号、所属部门、职务等级、制定日期等； 工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等； 3 g+ k5 i3 v$ ^4 W- p( |% M X; H' V 工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等。 任职资格：年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等。 . _, g: c. z3 I' w, A% `+ N4 @（2） 职务资格要求的具体内容 基本素质：最低学历、专长领域、工作经验、接受的培训教育、特殊才能等。 & i0 O: ]0 @) X6 U) Q2 W9 O生理素质：体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等。 - B \) ^1 V4 o G' @ 综合素质：语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。 2 Z5 v; h1 z; i7 q7 [2、 工作分析的意义 R$ X6 D$ f0 f' F7 ~ 工作分析是人力资源管理的最基本的工具。具体的讲，工作分析有如下几个方面的意义： （1） 招聘：为应聘者提供了真实的、可靠的职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求； （2） 选择：为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的可信度和效率，降低了人力资源选择成本； （3） 绩效考评：为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确了企业对其工作的要求，从而减少了因考评引起的员工冲突； 7 u! z# T! Z3 U, I/ Y（4） 薪酬管理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准，保证了薪酬的内部公平，减少了员工间的不公平感； 9 K) _" \" K$ r（5） 管理关系：明确了上级与下级的隶属关系，明确了工作流程，为提高职务效率提供了保障； （6） 员工发展：使员工清楚了工作的发展方向，便于员工制定自己的职业发展计划； / R* U$ j+ k) f3 K: D4 \% [( {（7） 确保所有必须完成的工作任务都确定无疑的分配到各个特定职位上去，也有着十分重要的意义。例如，在分析公司生产经理的现有工作时，你可能会发现，虽然该经理报告说，她自己所承担的职能包括20多项工作，但却没有提及原材料及库存管理这一工作内容。这样，你所进行的职务分析，就发现了一些必须被分派到人头上却被所有人都忽略了的职责。 * ]0 y6 Y" c. n2 o% C' j* `) F' X谨记：工作分析是比较专业的人力资源管理工作，需专业人员完成。

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相时而动，相机而行。 % o5 c( a/ K( @7 u5 u 在适当的时机下，就可以进行职务分析，职务分析的具体方法包括： ' b) D* o0 D4 N1、 观察法 , }& ~2 ]& N8 W4 e q# d+ A) n) { k 观察法是指职务分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。 1 ~$ @7 V+ O7 f/ Y" C( m 由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性有所不同，所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。 ! [, m3 }8 ~. q- W( O（1） 直接观察法 职务分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察法适用于工作周期很短的职务。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职务分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。 （2） 阶段观察法 有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。 / G' t% a* Z, j/ S（3） 工作表演法 对于工作周期很长和突发性事件较多拭目以待工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有秀多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职务分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。 ; P" N1 r9 {) ?( H, c+ h' ]. q2、 问卷调查法 职务分析人员首先要说拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。 ; I# [* ~0 E3 V( q 国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究也了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较著名的有： 职务分析调查问卷（PAQ）；职业分析问卷（OAQ）；阈值特质分析方法（TTA）。 3、 面谈法 2 m! o! y% ~2 ?% ^7 X$ ?, } 也称采访法，它是通过职务分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。在面谈之前，职务分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对职务分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。职务分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。职务分析人员要及时准确的做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾及。面谈法适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。 4、 其他方法 （1） 参与法 : ?# a$ C4 n! ?0 E+ ]5 z 也称职务实践法。顾名思义，就是职务分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的职务。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，职务分析人员需要真正地参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。 （2） 典型事件法 如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高职务分析的效率。 4 B/ [+ D1 \' S, |（3） 工作日志法 是由员工本人自行进行的一种职务分析方法。事先应该由职务分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职务内容，从而收集工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟显一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。 & R7 _+ S# F; h7 s4 I: I$ }（4） 材料分析法 如果职务分析人员手头有大量的职务分析资料，比如类似的企业已经做过相应的职务分析，比较适合采用本办法。这种办法最适合于新创办的企业。 （5） 专家讨论法 % A- ]2 c3 E+ }0 Y" E! p8 n 专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行职务分析的一种方法。 谨记：上述职务分析方法既可单独使用，也可结合使用，没有定式。 3 x4 v* Z3 R1 _; r

天韵

天天都来关注一下，只是觉得这样系统的总结很不简单，相信对我们大家都会很有帮助的，谢谢！

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已利其器，则善其事。 一般的组织最常用的职务分析方法是问卷调查法和面谈法，下面我们结合这两种方法具体讲一下进行职务分析的步骤。 * L: @* |; k# _: U4 u. f, E) L1、 计划阶段 计划阶段是职务分析的第一阶段。在计划阶段中，应该明确职务分析的目的和意义、方法和步骤；确定职务分析的方法；限定职务分析的范围，并选择具有代表性的职务作为样本；明确职务分析的步骤，制定详细的职务分析实施时间表；编写“职务分析计划”，并请有关人员进行职务分析方面的宣传。在职务计划书得到批准后，即可组建分析小组，进入职务分析的设计阶段。 2、 设计阶段 ; l" r+ M, q( K9 V% G& z8 n' D（1） 问卷调查法 问卷调查法的设计阶段需要编写一份比较详细的“职务分析调查表”。该“职务分析调查表”能够比较全面地反映出该职务的工作内容、工作职责、职务任职资格等内容。 * [( ~# I9 x7 S! W& g1 f: _（2） 面谈法 面谈法的设计工作需要形成一个有效和完整的“面谈提纲”，面谈提纲的内容和“职务分析调查表”的内容基本相同。 1 G# j# t) H+ g+ F( M: _3、 信息收集阶段 （1） 问卷调查法步骤 A、 事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持； ' J3 m1 B8 d2 m) O, |B、 为样本员工提供安静的场所和充裕的时间； + ~ T$ a, ~9 }3 F# F" |8 g- I tC、 向样本员工讲解职务分析的意义，并说明填写问卷调查表的注意事项； , |- J/ s2 t$ P. BD、 鼓励样本员工真实客观的填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑； E、 职务分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题； F、 样本员工填写完毕后，职务分析人员应该立即向样本员工进行提问； G、 如果对问卷填写有疑问，职务分析人员应该立即向样本员工进行提问； H、 问卷填写准确无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。 （2） 面谈法步骤 A、 事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持； 9 X- L5 n( N2 P. cB、 在无人打扰的环境中进行面谈； / [, H4 H1 [ H/ C+ r# JC、 向样本员工讲解职务分析的意义，并介绍面谈的大体内容； ! A, r/ e$ R3 E3 u2 O9 A* e$ qD、 为了消除样本员工的紧张情绪，职务分析人员可以以轻松地话题开始； E、 鼓励样本员工真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾虑； ( o3 e, X- O! k" s/ kF、 职务分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问； G、 营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲言； ) J- w3 F( O9 W1 V" BH、 注意把握面谈的内容，防止样本员工跑题； I、 在不影响样本员工谈话的前提下，进行谈话记录； ; Z" {" T4 e# @$ BJ、 在面谈结束时，应该让样本员工查看并认可谈话记录； K、 面谈记录确认无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。 4、 信息分析阶段 ! d) l+ R& L6 | K 信息分析阶段是将各种收集信息方法所收集到的信息进行统计、分析、研究、归类的一个过程。在信息分析阶段最好参照企业以前的职务分析资料和同行业同职位其他企业的相关职务分析的资料，以提高信息分析的可靠性能。 9 O6 D; a; z- T# l2 E3 V5、 结果表达阶段 结果表达阶段的主要任务是编写职务描述和职务资格要求。具体的职务如下： 7 O5 Y1 S7 M2 b（1） 职务分析人员编写职务描述和职务资格要求初稿； " Z6 S! U. X+ \1 R& F, T（2） 与样本员工、样本员工上级、企业管理顾问等人员讨论职务描述和职务资格要求的具体内容； （3） 确定试行稿； 9 V( G& b. t4 z! ~2 C4 P6 C# N c（4） 试行期使用无误后，确定为正式文件。 谨记：以上是职务分析的常规性方法，在实际工作中应有所取舍。 / {; }+ n9 E: M7 d% D % K+ o( u& U/ m" K7 c4 e " t; {2 J4 Z A2 }1 `! F6 _ ) Y+ u" s. S1 d/ x; G3 L

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职务说明书是职务分析的书面总结。 职务说明书是关于工作执行者实际在做什么，如何做以及在什么条件下做的一种书面文件。这种信息又可以用来编写工作规范，工作规范说明了工作执行人员为了圆满完成工作所必须具备的知识能力和技术。 3 H* {: P" _( b9 m1、 工作说明书的编写并没有一个标准化的模式，但大多数的工作说明书都包括以下几项内容： （1） 工作标识 6 D+ e; |+ r. ~6 t “工作标识”部分包括了这样几类信息：“工作名称”一栏对工作的名称（例如数据处理操作主管人员、销售经理或库存控制员等）加以明确。正像工作说明书一样，你应当使工作名称符合当前趋势，在这方面，美国劳工部的《职位名称词典》非常有用。它不仅列出了数千个工作的名称，而且还对每一种工作的典型任务都进行了描述。工作说明书的“工作地位”一栏主要是为了快捷地显示出工作是否具有法律免除控制的情形的规定，某些特定职位，主要是一些管理类和专业类的职位，可以不受最低工资和超时工作条款的限制。“工作代码”一栏则是为了便于快速查找所有的工作：组织中的每一种工作都应当有一个代码，这些代码代表了工作的一些重要特征，比如，它属于何种工资等级。工作分类的“日期”一栏标明了工作说明书的具体编写日期是什么时间。说明书中还标明谁认可了这份说明书，此外，还要标明工作所处的“企业/分公司和部门/事业部”，以确定工作的位置。“直接主管的职位名称”在工作标识中同样也要显示出来。 8 A5 e7 T4 F- N3 f, \（2） 工作综述 & J0 L$ ~3 b% u' ? 这部分应当描述工作的总体性质，因此只列出其主要功能或活动即可。这样，对于数据处理主管人来说，其工作综述可以描述为：“指导所有的数据处理的操作、对数据进行控制以及满足数据准备方面的要求。”对于物料经理这一工作来说，其工作综述可以描述为：“物料经理负责生产线上所需要的所有材料的经济性购买、规范性运输以及存储和分配”。对于邮件收发监督员这一工作来说，其工作综述可描述为：“邮件收发主管人负责接收寄来邮件，对其进行适当的分类；然后准确地递送到收件人手中。 ) t3 \( q( I- |+ V; ?（3） 工作联系 * _/ ~0 Q. r: ^, N i$ r2 }/ S 工作联系这部分说明工作承担者与组织内以及组织外的其他人之间的联系情况，这一点我们可以以人力资源经理为例来加以说明。 7 L5 O2 f k; U! N; X5 | 报告工作对象：雇员关系副总裁。 监督对象：人力资源职员、考试管理员、劳资关系员以及一个秘书。 : ^) o9 s. S7 |! |+ I; m4 [ 工作合作对象：所有的部门经理和行政管理人员。 接触的公司外部人员：就业机构、管理人员代理招募机构、工会代表、以及各种公司客户等。 （4） 工作权限 工作说明书中还应当界定工作承担者的权限范围，包括决策的权限、对其他人实施监督的权限以及经费预算的权限等。比如， 工作承担者有权批准购买500美元以上物品，有权批准雇员请假或缺勤的时间；有权对部门内的人实施惩罚；有权建议提薪；有权进行新雇员的面谈和雇用等等。 （5） 绩效标准 有些工作说明书中还包括一部分有关工作绩效标准的内容。这部分内容说明雇主期望雇员在执行工作说明书中的每一项任务时所达到的标准是什么样的。 设定工作绩效标准并不是一件容易的事情。然而，大多数的管理人员都已经意识到，仅仅告诉下属雇员“要尽最大努力工作”，并不能保证雇员发挥最大的工作绩效。确定绩效标准的一个最为直接的方法是只要把下面的话补充完整就可以了：“如果你……，我会对你的工作完全满意。”如果对于工作说明书中的每一职责和任务都能按照这句话叙述完整，那么就形成了一套完整的绩效标准。 （6） 工作职责任务 # w( @) m8 w6 t* Z; m9 \. C7 h 工作说明书的另一部分是关于工作责任和工作任务的详细罗列。每一种工作的主要职责都应当列举出来，并用一到两句话分别对每一项任务加以描述。比如，“挑选、培训、开发下属人员”这一任务被进一步定义为：“培养合作和相互理解精神……”，“确保工作群体成员得到必要的专门训练……”，以及“对培训工作进行指导，包括教育、说明、建议……”等。其他一些工作的典型任务包括维持收支平衡和控制库存，精确地编制账户，维持一种有利的购买价格浮动区间，修理生产线上的工具和设备等等。 ; d0 u8 Q/ E+ r) V（7） 工作条件 4 ^1 f4 `3 i. a! F& {. J 工作说明书还要列明工作中所包含的一般工作条件。这包括噪音水平、危害条件或热度等。 2、 编写工作说明书的准则 " P9 y& \3 w; ]: z3 W Q（1） 清楚 9 @# N) D9 f9 Z6 n. x 工作描述应当清楚地说明出职位的工作情况，不能与其他工作说明书混淆不清。 0 ~% d% Z0 V5 q% v" Y+ U（2） 指明范围 + M9 \# {" k1 l7 \ 在界定职位时，要确保指明工作的范围和性质，如用像“为部门”或“按照经理的要求”这样的句式来说明，此外，还要把所有重要的工作关系也包括进来。 （3） 专门化 ; l, j4 {0 O1 m8 [7 z P8 W7 M8 J 先用最专门化的词汇来表示：A、工作的种类；B、复杂程度；C、技能要求程度；D、可能出现的问题的标准化程度；E、任职者对工作的各方面所负的责任大小；F、责任的程度与类型。运用表示动作的词汇，如分析、搜集、召集、计划、分解、引导、运输、转交、维持、监督以及推荐等。通常情况下，组织中较低级职位的任务最为具体；而较高层次的职位则处理涉及面更广一些的问题。 （4） 简单化 最后，检查一下工作说明书是否囊括了工作的所有基本要求。问问你自己：“如果一位新雇员读了这份工作说明书，他或她对这份工作是否会有所了解？” - e/ G: u8 O5 S, v5 T6 U) i谨记：并不是每个企业都要有自己独特的职务说明书，可以参照，借鉴其他企业的职务说明书。

一二一

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老问题，老办法；新问题，新方法。 在我国，大多数企业尤其是国有企业都施行了岗位责任制，岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任制并有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。 6 R) B; w4 D, P! ^5 m, ~/ @4 w3 m" ^$ P1、 问题的根源 * L: f2 d$ V4 ^3 L 每家企业出现这类问题的原因各不相同。归纳起来，可以总结出以下几个根源： i7 v2 @! s; x4 I6 ~（1） 没有职务分析 一些企业从来没有进行过职务分析，岗位责任手册中的内容都是原模原样地照搬其他企业的职位职责内容，有些可能会进行一些修改，但这种修改大多是基于管理者的主观意愿进行的调整。这样草率的做法，肯定不会做出符合企业实际情况的岗位职责。 3 V" Q/ x6 _7 g（2） 职务分析没有更新 5 f5 B5 ?0 `7 p+ U6 G 有些企业也曾经做过职务分析，但“一稿定终身”，企业并没有根据企业的变化来重新进行职务分析，修订岗位职责的内容，造成岗位职责的内容与实际工作不相符合。职位职责当然不会起到它的作用了。 0 }' J& @. }6 k7 x$ e" I* P（3） 缺乏认真的工作态度 一些企业在进行职务分析时，起初可能充满了热情，但由于工作繁琐，业务量大，渐渐对职务分析失去了认真的态度。这样就使职务分析职务就得形式化了，并没有真实地反映出职务内容的信息，定出了不符合实际的职务描述的职务资格要求。 * Q* J# Y) R# b& K! g6 @0 j（4） 缺乏一定的技术和经验 + B! }% j$ @) c, x+ u6 k) z/ {- Z 职务分析并不是一件简单的事务性职务，它要求职务分析人员有一定的专业素质和专业背景。这样的工作并不是光靠工作热情就能做好。目前，我国企业现有的职位职责描述的质量都不是很高，比如有些岗位责任中只有工作内容，而没有工作责任。 9 } [3 o% P6 m; J& R（5） 缺乏对职务资格要求使用 , z6 O, O3 ^( g* n8 G# u 岗位职责只包含了职务描述中的内容。职务分析中的另一个重要内容职务资格要求并没有得到体现，更别说进行利用了。如果职位中的人员并不具备岗位的任职资格，可想而知，再精确的岗位职责、再好的管理也没有什么意义。 2、 具体的对策 （1） 认真进行职务分析 4 O* q8 `0 \: A# E4 S1 d' b7 Q3 ~ 没有进行职务分析的企业，应该认真、细致地进行职务分析，得到真正对企业有用的信息和成果文件。职务分析的方法选择和步骤一定要根据企业的实际情况进行选择。职务分析人员也要对职务分析进行更加深刻的理解，使职务分析的成果真正对企业有用。 （2） 及时地修改 1 a+ P2 h ]9 u1 ]0 \( V 当企业涉及到岗位相关信息发生变化时，要进行相关的职务分析，对发生变化的内容进行重新的修改。使职位职责能够及时适应企业的人力资源管理的需求，并使岗位责任制能够认真地贯彻下去。最好能建立一个岗位职责审核制度，每一个季度或每半年，对所有的正在使用的岗位职责进行一次梳理，及时发现问题，处理问题。 s) V4 t; B, b2 I$ |& k（3） 将职、权、责、利统一 多数企业的职位职责中一个普遍的问题是没有把岗位的职、权、责、利有效的统一起来。职就是工作内容，权就是为完成工作而应享有的权力，责就是职务中应该承担的责任，利就是完成工作应该得到的效益。职、权、责、利的统一，就是将岗位的工作内容与岗位的权利、责任和员工的收益统一起来。有工作就有相应的权力和责任，工作的好坏和奖惩挂起钩来。 b% K& Z4 N/ h& a（4） 进行人力资源盘点 9 _: Q* @$ R5 R, U8 T 人力资源盘点是指对企业所有的人员进行摸底调查，清楚地了解员工的各项素质和能力。根据人力资源盘点的结果，参照职务资格要求文件，将不符合上岗资格要求的员工进行转岗，或者进行岗位培训。最终使企业每位员工能够胜任自己的职务。 , b3 X% ?) s' m谨记：没有一成不变的管理，也没有放入四海而皆准的管理程序、方法。

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事适应人还是人适应事。 职务设计是指企业为了提高工作效率，而采取的修改职务描述和职务资格要求的行为。在企业刚成立时，管理者对企业职务设置，职务职责，管理流程的思考就可以理解为一个职务设计的过程。当然，描述这里讲的“职务设计”是指企业已经存在了一段时间后对职务设置，职务职责等重新思考和设计。职务设计的目的是优化人力资源配置，为员工创造更加能够发挥自身能力，提高工作效率提供有效的管理保障环境。 1、 职务设计的原则 美国管理学家哈克曼在一篇文章中曾经提出了职务分析的以下几个原则： - F0 _& X( l* J. A1 @ 充分考虑技能的多样性；充分考虑任务的完整性；要向员工阐明每项任务的意义；要设置职务反馈环节。 2、 职务设计的形式 常见的职务设计的形式有以下四种： - ~# F, J( i9 G% V+ [ c（1） 工作轮换 工作轮换是指在不同的时间阶段，员工会在不同的岗位上进行工作。比如人力资源部门的“招聘专员”工作和“薪酬专员”的工作，从事该项工作的员工可以在一年进行一次工作轮换。 & B. q, @2 T! d5 K 工作轮换的优点在于：给员工更多的发展机会，让员工感受到工作的新鲜感和工作的刺激；使员工掌握更多的技能；增进不同工作之间员工的理解，提高协作效率。 但它也有一定的局限性：首先，它只能限于少部分的工作轮换，大多数的工作是无法进行轮换的，因为很难找到双方正好都能适合对方职务资格要求的例子；另外，轮换后由于需要熟悉工作，可能会使职务效率降低。 $ C6 b) p. @& m3 V; b+ F（2） 工作丰富化 3 E6 M# f* j3 Y4 {# } 也叫充实工作内容，是指在工作内容和责任层次上的基本改变，并且使得员工对计划、组织、控制及个体评价承担更多的责任。充实工作内容主要是让员工更加完整、更加有责任心地去进行工作。 ) T* A4 R- |; S& d# z3 j3 L（3） 工作扩大化 工作扩大化是指工作的范围扩大，旨在向工人提供更多的工作，即让员工完成更多的工作量。 ( A; y9 f* p% E" {3 f- |( r（4） 以员工为中心的工作再设计 它是将组织的战略，使命与员工对工作的满意度相适合，在工作再设计中充分采纳员工对某些问题的改进建议，但是必须要求他们说明这些改变对实现组织的整体目标有哪些益处，是如何实现的。 7 u0 ?1 c/ O) A3、 工作丰富化的步骤 & C5 s2 Y, I4 q9 ?7 e（1） 遵循的五条原则 增加要求；赋予员工更多的责任；赋予员工职务自主权；职务反馈；技术培训。 （2） 开展工作的时机，出现下列情况时，可考虑实行工作丰富化。 ! f7 S2 O* ]7 d2 _; | 实现工作丰富化的代价不大，主要指对企业可能造成的负面影响不大；员工效率下降，缺乏工作积极性、主动性；物质激励的收效不大，通过物质激励很难改变现状。 （3） 工作丰富化的核心内容 与客户联系；自行安排工作计划；对整个任务的所有权；直接反馈。 ! {3 t/ e1 q8 }1 \* A谨记：工作轮换，工作扩大化等职务设计的形式是双刃剑，要谨慎对待。 G' ?4 B4 ^8 \

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计划是管理工作的基础。 人力资源计划处于人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标，原则和方法。人力资源计划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源计划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。 7 t9 \8 ?6 ~/ S1 V1、 人力资源计划的含义 ' N. m5 g. c# J 人力资源计划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计，对职务编制，人员配置，教育培训，人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。 2、 人力资源计划的原则 7 o" Z* n% t2 F6 U4 o 在制定人力资源计划时，要注意以下三点原则： 0 K6 ]. V J$ M9 |（1） 充分考虑内部、外部环境的变化 3 O' _; i) |4 G* ?) [: I 人力资源计划只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应环境的需要，真正的做到了为企业发展目标服务。内部变化主要是指销售的变化、开发的变化，或者企业发展战略的变化，还有公司员工流动的变化等等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的供需矛盾的变化等等。为了能够更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险分析，最好能有面对风险的应急策略。 ! L, u4 ?4 S4 X. i（2） 确保企业的人力资源保障 企业的人力资源保障问题是人力资源计划是应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。 （3） 使企业和员工都得到长期的利益 人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。 3、 人力资源计划的内容 ( G: @7 X. n% Z% I6 D) b 从内容的性质上讲，企业的人力资源规划可以分为战略计划和策略计划。战略计划阐述了人力资源管理的原则和目标；策略计划重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤。一个完整的人力资源计划应该包括以下几个方面： （1） 总计划 人力资源总计划阐述了人力资源计划的总原则、总方针和总目标。 - l5 f- g" i* c3 z* c（2） 职务编制计划 ( T3 r- z' d0 h q6 ]/ d 职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。 （3） 人员配置计划 人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。 8 C1 Y6 |8 Q3 v7 f- T4 d) z（4） 人员需求计划 通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应阐明需求的职务名称，人员数量、希望到岗位时间等。 （5） 人员供给计划 8 Q0 K \1 \3 B 人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要阐述了人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。 （6） 教育培训计划 包括了教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 0 o: U- f! ^) Y& X6 ]（7） 人力资源管理政策调整计划 ! ~" X* X1 i3 a0 _2 H5 F2 G' h 计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。 （8） 投资预算 上述各项计划的费用预算. 谨记：进行人力资源计划的目的之一就是为了降低人力资源成本。