人力经理必做的100件事——每日一事

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十六、人力资源预测 D+ Y/ U, v/ h! Q- A- p! q预测是对未来不确定环境的分析。 人力资源预测是指在企业的评估和预测的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的假设，人力资源预测可分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算；供给预测是确定企业是否能够保证员工具有必要能力以及员工来自何处的过程。 ; V; y0 `1 i( y7 _1 I/ i1、 人力资源预测是建立在企业人力资源现状、市场人力资源环境等基础之上的，所以在企业进行人力资源预测时，一定要注意分析以下问题： （1） 企业人力资源下午在稳定员工上所发挥的作用； 4 Z7 x+ q+ _7 g% p（2） 市场上人力资源的供求状况和发展趋势； （3） 本行业其他公司的人力资源政策； （4） 本行业其他公司的人力资源状况； " O; S% k. A# C- z" A. ]( A/ X/ V. j（5） 本行业的发展趋势和人力资源需求趋势； （6） 本行业的人力资源供给趋势； （7） 企业的人员流动率及原因； （8） 企业员工的职业发展规划状况； （9） 企业员工的工作满意状况。 8 O7 m- {2 g- {. |/ f' C* |+ A2、 人力资源预测的方法 7 Q* i- o/ y- K0 g( a% Q2 [人力资源有许多种预测方法，常用方法有经验预测法、现状规划法、模型法、专家讨论法、定员法和自上而下法。这些方法适用于不同的人力资源预测类型。 （1） 经验预测法 经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于较稳定的小型企业。经验预测法，顾名思义就是用以往的经验来推测未来的人员需求。 （2） 现状规划法 现状规划法假定当前的职务设置和人员配置是恰当的。并且没有职务空缺的，所以不存在人员总数的扩充。所以，人力资源预测就相当于对人员退休、离职等情况的预测。人员的退休是可以准确预测的；人员的离职包括人员的辞职、辞退、重病（无法工作）等情况，所以离职是无法准确预测的。通过对历史资料的统计和比例分析，可以更为准确地预测离职的人数。现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。 * I) f. r4 O( p. r, \+ O（3） 模型法 ' Z8 f! ?* e. _0 `5 A模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法。模型法首先要根据企业自身和同行业其他企业的相关历史数据，通过数据分析建立起数学模型，根据模型去确定销售额增长率和人员数量增长率之间的关系，这样就可以通过企业未来的计划销售增长率来预测人员数量增长。 （4） 专家讨论法 专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。 3、 人力资源需求预测的典型步骤 人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤如下： ( a) J8 ]* w B! v' `+ ^! n D（1） 根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员； 1 c. F. z6 U! w* v& @ D) k（2） 进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求； % g" k: `" _6 t, e$ G% F ~- k& l（3） 将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论； （4） 该统计结论为现实人力资源需求； （5） 根据企业发展规划，确定各部门的工作量； 9 K& _% g) D( y) e（6） 根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计； ( c5 L! \3 i9 W1 `4 l5 g4 l8 t（7） 该统计结论为未来人力资源需求； （8） 对预测期内退休的人员进行统计； * Q/ f1 z' a: N0 ?（9） 根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测； * u" p, p: g+ B（10） 将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求； （11） 将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得企业整体人力资源需求预测。 ! d! u+ ?6 R- G& _谨记：人力资源预测是对未来不确定环境的一种预期，因此受很多因素的影响。

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平衡是永恒的追求目标。 3 ]$ `/ t0 E3 D; p$ l在企业的经营过程中，企业始终处于人力资源的供需失衡状态，在企业扩张时期，企业人力资源需求旺盛，人力资源供给不足，人力资源部门用大部分时间进行人员的招聘和选拔；在企业稳定时期，企业人力资源在表面上可能会达到稳定，但企业局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、降职、调整等情况；在企业衰败时期，企业人力资源总量过剩，人力资源需求不足，人力资源部门需要制定裁员、下岗等政策。在整个企业的发展过程中，企业的人力资源状况始终不可能自然地处于平衡状态。人力资源部门的重要工作之一就是不断的调整人力资源结构，使企业的人力资源始终处于供需平衡状态。只有这样，才能有效地提高人力资源利用率，降低企业人力资源成本。 企业的人力资源供需调整分为人力缺乏调整和人力过剩调整两部分。 4 Q, g. ?0 M: J2 F0 @2 q' h# t1、 人力缺乏调整方法 （1） 外部招聘 外部招聘是最常用的人力缺乏调整方法，当人力资源总量缺乏时，采用此种方法比较有效。但如果企业有内部调整、内部晋升等计划，则应该选择实施这些计划，将外部招聘放在最后使用。 （2） 内部招聘 内部招聘是指当企业出现职务空缺时，优先由企业内部员工调整到该职务的方法。它的优点首先是丰富了员工的工作，提高了员工的工作兴趣和积极性；其次，它还节省了外部招聘成本。利用“内部招聘”的方式可以有效的实施内部调整计划。在人力资源部发布招聘需求时，先在企业内部发布，欢迎企业内部员工积极应聘，任职资格要求的选择程序和外部招聘相同。当企业内部员工应聘成功后，对员工的职务进行正式调整，员工空出的岗位还可以继续进行内部招聘。当内部招聘无人能胜任时，进行外部招聘。 % |9 K& U/ k# k: R4 u1 j) ]3 n& L# p（3） 内部晋升 当较高层次的职务出现空缺时，优先提拔企业内部的员工。在许多企业里，内部晋升是员工职业生涯规划的重要内容。对员工的提升是对员工工作的肯定，也是对员工的激励。由于同部员工更加了解企业的情况，会比外部招聘人员更快地适应工作环境，提高工作效率，同时节省外部招聘成本。 （4） 继任计划 1 N. L) y# e; j8 c4 `) q! a继任计划在国外比较流行。具体做法是，人力资源部门对企业的每位管理人员进行详细地调查，并与决策人员共同确定哪些人有权利升迁到更高层次的位置。然后制定相应的“职业计划储备组织评价图”，列出岗位可以替换的人选。当然上述的所有内容均属于企业的机密。 + v0 U5 r0 ?) h, h, I, u（5） 技能培训 ; o" u) f' ~$ a( a4 F- R! Y对公司现有员工进行必要的技能培训，使之不仅能适应当前的工作，还能适应更高层次的工作。这样，就为内部晋升政策的有效实施提供了保障。如果企业即将出现经营转型，企业应该及时向员工培训新的工作知识和工作技能，以保证企业在转型后，原有的员工能够符合职务任职资格的要求。这样做的最大好处是防止了企业的冗员现象。 $ r, D. s# I4 }# d2、 人力过剩调整方法 （1） 提前退休 1 Z: P5 ^' ~* C7 Q! U1 J& o$ K& }5 y企业可以适当的放宽退休的年龄和条件限制，促使更多的员工提前退休。如果将退休的条件修改得有足够的吸引力，会有更多的员工愿意接受提前退休。 （2） 减少人员补充 当出现员工退休、离职等情况时，对空闲的岗位不进行人员补充。 （3） 增加无薪假期 当企业出现短期人力过剩的情况时，采取增加无薪假期的方法比较适合。比如规定员工有一个月的无薪假期，在这一个月没有薪水，但下个月可以照常上班。 （4） 裁员 % Y5 C( F- X. Y9 H* o) E4 m裁员是一种最无奈，但最有效的方式。在进行裁员时，首先制定优厚的裁员政策，比如为被裁减者发放优厚的失业金等等；然后，裁减那些主动希望离职的员工；最后，裁减工作考评成绩低下的员工。 ; ~; S% X9 [- a/ b) B" o( S谨记：人力资源的平衡是动态的平衡，是随时变化的。 & D6 \6 O5 j( u( c: d

bony

谢谢“爱是一种付出”的如此珍贵的资料。

阿力

不容易啊！！！！

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科学化、公开化、明确化、标准化。 在确定了人力资源需求预测以及人力资源供给预测之后，就要进行人力资源规划的编制了。这是由抽象到具体。从质化到量化的过程，也是形成人力资源指导性文件的过程。其具体的步骤如下： 由于各企业的具体情况不同，所以编写人力资源计划的步骤也不尽相同。下面是编写人力计划的典型步骤，可根据企业的实际情况进行裁减。 （1） 制定职务编制计划 0 N0 b* x: ~" \ c8 a$ q" ~根据企业发展规划，结合职务分析报告的内容，来制定职务编制计划。职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。制定职务编制计划的目的是描述企业的组织职能规模和模式。 9 d6 O+ t- `% ]. f% G5 Y5 m（2） 制定人员配置计划 # G: ^2 y5 v3 J( H+ c2 F根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告，来制定人员配置计划。人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。 - k; S0 l k- B; G9 G& I（3） 预测人员需求 " a/ T# k5 a/ W) E' @) k根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求。人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗位时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。实际上，预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。因为它要求以富有创造性、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题。 （4） 确定人员供给计划 # M% R M+ p. p! I# D人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要阐述人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出了组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。 （5） 制定培训计划 2 Q9 W: _1 Q$ k- S- {为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重要的。培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 （6） 制定人力资源管理政策调整计划 计划中应明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等等。 （7） 编写人力资源部费用预算 其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的预算。 4 E { H U& R（8） 关键任务的风险分析及对策 每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的发生。 : `1 ~+ O$ ~* u( z F# Q/ B x人力资源计划编写完毕后，应先积极地与各部门经理进行沟通，根据沟通的结果进行修改，最后再提交公司决策层审议通过。 g8 z9 G5 P& e4 m6 F3 _谨记：人力资源计划只是人力资源部门的一个年度工作计划，所以对每一项工作只能言简意赅的进行描述，不可能非常详尽。

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不求过分标新但求与众不同。 . A7 l! w0 J4 ?9 |# R" K' t& m7 A招聘是企业获取人力资源最常用的方法，几乎在任何一个企业里存在招聘活动。 6 L, I* ]. m: Z8 w/ i每个企业在招聘时都制定招聘计划和招聘广告的内容： 1、 招聘计划一般包括以下内容 人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容； 2 r" Y0 o: G% _% y" a) N ]- t2 Q招聘信息发布的时间和渠道； 3 Q; T3 N, S- S' f: E& p招聘人员筛选； 1 b- f6 T" K4 d1 E招聘的截止日期和员新员工上岗时间； 招聘费用预算和招聘工作时间表。 2、 招聘计划的编写步骤 0 K. X# l# r" {. h获取人员需求信息； : l: A+ p0 _* p选择招聘信息的发布时间和发布渠道； 初步确定招聘小组； * L* z% f* _& G5 j1 X初步确定选择考核方案； # ^8 s* f \! N0 {明确招聘预算； ) D& P% r& p0 c D" \" F& p$ i编写招聘工作时间表； 草拟招聘广告样稿。 3、 招聘广告的编写原则 % w0 k- x2 x) O4 X* q1 |9 R _（1） 真实：真实是招聘广告编写的首要原则。招聘的企业必须保证招聘广告的内容客观、真实，并且要对虚假广告承担法律责任。对广告中所涉及的对录用人员的劳动合同、薪酬、福利等政策必须兑现。 1 G% B+ f8 f7 e- S( k（2） 合法：广告中出现的信息要符合国家和地方的法律、法规和政策。 （3） 简洁：广告的编写要简洁明了，重点突出招聘的岗位名称、任职资格、工作职责、工作要点、薪资水平、社会保障福利待遇等内容、联系方式等内容。对公司的介绍要简明扼要，不要喧宾夺主。 7 h7 r+ F/ X, J4、 招聘广告的内容 招聘广告的内容包括以下几个方面： 广告题目。一般是“XXXXX公司招聘”、“高薪诚聘”等。 公司简介。包括公司的全称、性质、主营业务等，要简明扼要。 审批机关。发布招聘广告一般要经过人事主管机关进行审批，一般是当地的人才交流中心。 " |( ]# W* [! w& x# Y招聘岗位。包括岗位名称、任职资格、工作职责、工作地点等内容。 . p8 W: l4 f0 M/ j% g人事政策。包括公司的薪酬政策、社会保障政策、福利政策、培训政策等内容。 ! c E8 e, I0 V* t联系方式。包括公司地址、联系电话、联系传真、网址、电子邮件地址、联系人等内容。 * U' o. }7 W( a8 e谨记：不要忽略招聘计划和招聘广告，在同等的竞争条件下这些因素有可能是决定性的。

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海纳百川，不拘一格。 ! W& T! I' ^( ]& i6 j' n在制定了招聘计划和招聘广告后，就要考虑招聘渠道的选择问题，一旦你已经确定需要填补某一空缺职位并且已经获准采取行动，那么你下一步的任务就是建立一个求职者人才库，要完成此项工作，就需要用到下面谈到的一些招聘渠道，主要的招聘渠道有以下几个： ) C, C2 J! m2 S' q( \) E7 u1 b1、 人才交流中心 ( h: P9 v! Y+ d在全国的各大中城市，一般都有人才交流服务机构。这些机构常年为企事业用人单位服务。他们一般建有人才资料库，用人单位可以很方便在资料库中查询条件基本相符的人员资料。通过人才交流中心选择人员，有针对性强、费用低廉等优点，但对于如计算机、通讯等热门人才或高级人才效果不太理想。 2、 招聘洽谈会 人才交流中心或其他人才机构每年都要举办多场人才招聘洽谈会。在洽谈会中，用人企业和应聘者可以直接进行接洽和交流，节省了企业和应聘者的时间。随着人才交流市场的日益完善，洽谈会呈现出向专业化方向发展的趋势。比如有中高级人才洽谈会、应届生双向选择会、信息技术人才交流会等等。洽谈会由于应聘者集中，企业的选择余地较大。但招聘高级人才还是较为困难。 " e# G' R6 Z$ [& d6 f通过参加招聘洽谈会，企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向，还可以了解同行业其他企业的人事政策和人力需求情况。 3、 传统整体 在传统媒体刊登招聘广告可以减少招聘的工作量，广告刊登后，只需在公司等待应聘者上门既可。在报纸、电视中刊登招聘广告费用较大，但容易体现出公司形象。现在在很多广播电台有人才交流节目，播出招聘广告的费用会少很多，但效果也比报纸、电视广告差一些。 4、 校园招聘 - d( @- I# f: Q+ }对于应届生和暑期临时工的招聘可以在校园直接进行。方式主要有招聘张贴、招聘讲座和毕分办推荐三种。 4 @" d7 y9 x/ Z5、 网上招聘 4 D9 F% V8 u1 F S: r* `! }8 i通过因特网进行招聘是近两年新兴的一种招聘方式。它具有费用低、覆盖面广、时间周期长、联系快捷方便等优点。但由于目前我国很多企业没有上网条件，并且很多应聘者也无法上网。所以网上招聘目前仅限于有上网条件的大型企业、外资、合资企业、高新技术企业和计算机、通讯领域人才、中高级人才等。 6、 员工推荐 ' p) T) S& j% X* e% A# j员工推荐对招聘专业人才比较有效。员工推荐的优点是招聘成本小、应聘人员素质高、可靠性高。据了解，美国微软公司40%的员工都是通过员工推荐方式获得的。为了鼓励员工积极推荐，企业可以设立一些奖金，用来奖励那些为公司推荐优秀人才的员工。 - f) S' A6 }# x4 ^5 x7、 人才猎取 - m3 C j$ k# G6 U; _对于高级人才和尖端人才，用传统的渠道往往很难获取，但这类人才对公司的作用确是非常重大的。通过人才猎取的方式可能会更加有效。人才猎取需要付出较高的招聘成本，一般委托“猎头”公司的专业人员来进行，费用原则上是被猎取人才年薪的百分三十。目前在北京、上海和沿海地区“猎头”公司较为普遍。 谨记：招聘渠道的选择要根据成本，需求等诸多因素综合加以考虑。 5 `, T& R, a( a. l z

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大鱼一网打尽有困难，小鱼趁虚而入须防范。 + k7 ]# q# R: F3 W% A, d0 X# R对招聘人数较多或常年招聘的企业，制定明确的招聘流程是非常必要的。 1、 制定招聘流程的目的 4 x6 y1 k$ b1 a) G$ I（1） 规范招聘行为 / X: ^) w S& ~/ I7 Z4 D& C- p* c招聘工作并不是人力资源部门独立可以完成的工作，它涉及到企业各个用人部门和相关的基层、高层管理部门。所以，招聘工作中各部门、各管理者的协调问题就显得十分重要。制定招聘流程，使招聘工作固定化、规范化，并防止出现差错。 5 O* x5 y4 m" I( g7 ^( h（2） 提高招聘质量 $ S L( _5 l3 e7 b) d在众多的应聘人员当中要准确的把优秀的人选识别出来，并不是一件简单的事情。因为在招聘活动中既要考核应聘者的专业知识、岗位技能等专业因素，又要考核应聘者的职业道德、进取心、工作态度、性格等非智力因素。通过制定招聘流程，会让招聘工作更加科学、合理，从而有效地提高招聘质量，同时降低招聘成本。 5 T( {: M0 `6 M（3） 展示公司形象 " ^. F" }5 d) r4 o. F& ]招聘和应聘是双向选择，招聘活动本身就是应聘者对企业更进一步了解的过程。 2、 制定招聘流程的步骤 & a2 M- J7 V0 R0 k3 {6 W' x（1） 分析企业现行组织结构，职务设置和职务权限； 1 ] K" W, e0 R @' Z3 p- L（2） 分析企业现行各项行政、人事管理制度、规定及工作流程。 （3） 总结现有招聘程序，明确初试、复试决策人和录用决策人。 1 F2 p. n8 w5 _) P! r5 E9 S0 e1 v（4） 分析各岗位不同的任职资格。 * e2 A; u$ ~$ [* N- z3 k- D（5） 将上述内容归纳、整理，起草招聘流程初稿。 （6） 将初稿与相关人员进行讨论，征求他们的建议和意见。 ; \$ N+ }2 R3 H# ~% I% N/ K4 ~（7） 将这些建议和意见进行整理，确定招聘流程试行稿。 （8） 公布招聘流程试行稿。 o4 f3 T$ U2 o; j( ]: O, L7 }（9） 在招聘活动中，实际使用招聘流程试行稿，根据实际情况进行修改。 （10） 试行期结束后，正式确定企业招聘流程。 3、 招聘时应注意的问题 , o0 B N0 \6 \: \9 p( r) E为了获取优秀的人力资源，不少公司已经有专职的招聘人员，负责公司的常年招聘。常年招聘只是一种形式，能否招到优秀的员工取决于很多方面的因素，招聘工作本身的质量也是一个重要因素。下面就是几个具有代表性的问题。 $ I; ^1 l* e* d（1） 简历并不能代表本人 最通俗的一个说法是：简历的精美程度与应聘者个人能力无关。招聘专员可以通过简历大致地了解应聘者的情况，初步地判断出是否需要安排面试。但招聘专员应该尽量避免通过简历对应聘者做深入地评价，也不应该因为简历对面试产生影响。虽然我们不能说应聘者的简历一定有虚假的成份，但每个人都有装扮自己的愿望，谁都希望将自己的全部优点（甚至夸大）写到简历中，同时将自己的缺点深深隐藏。 （2） 工作经历比学历重要 对于有工作经验的人而言，工作经历远远比他的学历重要。他以前所处的工作环境和他以前所从事的工作最能把映他的需求特征和能力特征。特别是一些从事高新技术的研发人员，如果在两三年里没有这个领域做过工作，很难说他能掌握这方面的先进技术。另外，从应聘者的工作经历中还可以反映出他的价值观和价值取向，这些东西远远比他的学历所显示的信息更加重要。 % K a( R( Z9 k# o" Z y; c（3） 不要忽视求职者的个性特征 对岗位技能合格的应聘者，我们要注意考察他的个性特征。首先要考察他的性格特征在这个岗位上是否有发展潜力，有些应聘者可能在知识层面上适合该岗位的要求，但个性特征却会限制他在该岗位的发展。 （4） 让应聘者更多地了解公司 * l7 \5 ?1 ^" g( R; c( Y招聘和求职是双向选择，招聘专员除了要更多地了解应聘者的情况外，还要让应聘者能够更充分地对公司进行了解。应注意的是，当应聘者与公司进行初步接触时，因为公司的宣传材料或者是专员的宣传，应聘者一般都会对公司有过高的估计，这种估计会形成一个应聘者与公司的“心理契约”。招聘专员让应聘者更多地了解公司的目的之一就是打破这种“心理契约”（而不是加强）。 谨记：有了招聘流程，仅仅是有了初步的框架，具体操作过程中出现的问题要具体分析。

adavid

人事经理的日子确实不好过。